净话论 丨做不好内部资源整合，其它都是空谈

 

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上周，我们花了两天和大家聊了整合的价值和一些方法。

我留了一个尾巴，此前我们所说的资源都是外部的，而对于一个组织的内部，我们往往会忽略了资源也是需要整合的。当我们看一个组织（甭管是一个大企业或者是一个小团队）内部时，我们通常会去看他的管理如何，但是我们很少从资源整合的角度，来理解过组织的发展。

有一本著名的书叫《创新者的窘境》（这本书非常重要，以后我们会多次聊到这本书里的内容。）在这本书里呀，作者——就是那个鼎鼎大名的克莱顿·克里斯坦森教授，他提出了一个观点：很多被淘汰的企业不是因为管理出现了问题，恰恰是他们管理得太好了，所以企业出了问题。

我第一次听到这个观点的时候，觉得这很奇葩哎，我相信很多人第一次听到和我的感受是一样的，怎么会管理的好，反而企业被淘汰呢？

后来经历了大量的实践和思考之后，我终于能理解这其中的玄机。

如果你听过上周我们这个栏目的内容，在结尾的地方，我特别强调了一句话：“相关”是资源和目标之间的关系，“协同”是资源和资源之间的关系。

在一个组织的管理当中，管理往往会在意那些资源和目标之间的相关性，而忽略了资源和资源之间的协同。

你想一下，如果你是一个团队的老板，你最在意的肯定是团队的目标嘛。你整合的资源，也一定是直接拿来作用于目标的嘛。而协同资源和资源之间的关系，虽然也重要，但是我们通常会认为它是为你做加法。所以很多时候，它对你的重要性往往不如寻找资源和目标之间的相关性这么重要。

我给你举个例子，你可能很快就明白。

比如中国古代的皇帝会运用帝王之术。简单来讲啊，就是既要用忠臣，也要用小人。比如乾隆皇帝，他身边就有刘墉和和珅这两个截然不同的中堂。从管理的角度来说，乾隆皇帝能激发这两个中堂和他背后团队共同为国家效力，处理政务找刘墉，搞钱找和珅。这当然是成功的，但是从资源协同的角度来看，这两个资源它们之间的协同效应是非常差的。为什么？因为他们没有正向的相互作用力啊。这还不算，他们还互相拆台。

所以，你看在管理上能做的好，但是在资源整合上，内部的资源却不一定能整合好，如果你把国家比喻成企业来竞争的话，我们会看到，清朝和其他当时的世界列强来竞争，逐渐的就落伍了。这里面你不能完全说是管理者管理不当吧，但是资源间确实没有协同好。

我们经常说，中国泱泱大国，为什么没有人才？比如说我们的国足，全中国13亿人还找不出11个踢球的来吗？你说全是管理的问题吗？其实这是内部资源有没有整合好的问题。为什么现在搞青训？就是要把好的苗子协同在一起互相影响彼此成长。

我们再来看一个企业界的例子，这就是苹果和索尼这两家公司的对比。这是一个非常有趣的例子。你去看《乔布斯传》这本书，你就会发现，乔布斯并不是一个出色的管理者，他经常被员工比喻成一个糟糕的老板，甚至是魔鬼。而索尼公司呢，典型的日本企业，非常重视精细化管理。可以说，在当年，索尼公司的管理能力绝对是强于苹果的。但是他们整合资源，尤其是协同资源和资源间的能力却是不同。

比如我们此前提到的，iPod的案例，我们此前说，苹果在做iPod的时候需要一种体积很小但容量很大的存储设备，这个存储设备最终是从索尼公司那里获得的。这后面还有故事，乔布斯他非常善于把他的不同团队撮合在一起，让团队和团队之间形成一个强的相互作用力，也就是我们说的协同的效应，发挥到最大。最常见的就是他们用的项目制，他们的项目制的负责人比其他公司来讲，拥有更高的话语权，项目制的老总几乎可以调动公司一切的资源。

所以，iPod项目从立项到成立，到获得市场的成功，只用了非常短的时间。你注意啊，这些部门绝对不是团结在乔布斯的管理下来运作的，而是部门和部门之间发生了强的相互作用力。

我们反过来看索尼公司呢，他们当时已经形成了非常成熟的音乐内容部门，还有播放器的部门。当年我上学听的那个walkman，还有后来的随身CD机，都是索尼公司生产的。但是在苹果大举进入音乐和音乐播放器市场的时候，索尼公司这两个部门却在互相打架，谁也不买谁的账。从管理上来说，大家都团结在CEO的周围，为公司的目标在努力，但是在部门之间的协同效应上来说，几乎完全没有正向的相互作用力。结果就是在自己擅长的领域，被一个新进入的公司给比了下去，自己研发部门的核心技术，也不知道用来干什么，反过来，被一个小公司拿去改变世界。

听到这里，你再体会一下这句话“很多被淘汰的企业不是因为管理出现了问题，恰恰是他们管理得太好了，所以企业出了问题。”

现在你应该不难理解，我们除了关心各部门能不能实现组织目标外，还应该关注各部门之间能不能产生协同效应。

如何做呢？还是可以运用此前我和你分享的方法论。

1 实用

首先，上一篇文章我们说的，整合实用的资源。以这个思想来看，作为组织的管理者，你要设法让各个部门之间是互相有用的，而作为具体的执行者，有时候你仍然需要去整合别人，首先要让你对于别人来讲是有用的。要让别人为你服务，你首先能帮助别人。

我看过很多失败的例子中，领导者虽然做了不少工作，例如团结不同的部门，大家一家亲，但其中总有部门认为别人都需要我，我是老大。如果不能让他对别人有所求，内部的资源整合必然不会成功。

我和房友圈的团队有一个方法，我们和别的部门沟通通常以这样的方式来开场：“请问你有什么需求？你现在有什么担心？我有什么能帮助你的地方？”

如果对方有求于咱，我们会将我们的优势劣势都列出来。这样做的目的，一来可以用我们的优势来帮助你，二来，你看我的劣势，我一点都不向你隐瞒。因为我也有需要你的地方啊，请你多多支持。

2 制造场景化

让每一个资源，可以是每一个部门，或者每一个个人都能够在场景里面互相协同。举例来说，我刚工作那会儿，没什么钱，很多时候周末要工作，我都会约同事在五星级酒店的大堂吧里碰面。为什么？因为五星级酒店有这样一种场景化，那就是我们在做一件成功的事情，而且还有免费的柠檬水喝。如果在公司，可能场景化就是加班。每当我们互相见面看到对方，脸上就会写着两个字——“苦逼”。但是在五星级酒店去碰面工作，我们脸上可能就会写上“努力，奋斗，你也可以拥有这样的生活”。

最近在公司的支持下，我牵头搞了个组织叫“创客圈”，这是一个跨部门的学习型的组织，你有目标希望学习提高的人都可以报名加入。我们计划每个月搞大的活动，下来每个小组还有小活动，为什么不建个群，搞个直播就好了？因为我们要把每一个部门有意识学习提升的个人整合在一起，给他们一个有场景化的地方，让大家相互感知到事情的魅力。大家共同学习，有力的出力，有想法的出想法，有资源的出资源，才能将相互作用力发挥到最大。

3 找到线索

此前我们说了要让资源间发生相互作用力，需要一个线索。这一条对内也适用。跟你分享一个有效的方法，你可以给组织树立一个要击败的敌人。这个敌人可以是真实存在的，也可以是假想敌，但他不能只是一部分人的目标，必须是所有部门或者个人要击败的目标。

你看在苹果和索尼的例子里面，你很难想象，在苹果已经开始进军音乐行业的时候，索尼还在内部打架，这就是因为索尼没有一个假想敌。当真的敌人出现的时候，他们也半天没反应过来。

正面的例子是宝洁公司，他们一直给自己树立假想敌，就连做到全世界最大的时候，也仍然如此，而且部门和部门间也互相树立假想敌，互为竞争对手。所以他们没有选择“躺着挣钱”，而是主动竞争，至今宝洁公司仍然大而不倒。

你说不是要团结吗？这样一来那不是互相拆台吗？哎，并没有。这个和上面说刘墉、和珅的例子可不一样啊，宝洁公司是有假想敌的。当你有一个外部假想敌时，在内部的互相竞争，更容易形成良性局面。

所以，树立一个假想敌人，有时候恰恰是团结内部，又能带来良性竞争的双重武器。

甚至啊，这个假想敌都不一定是一个实体，也可能是一种状况。比如说，想想我们的团队都会崩溃，核心骨干全部走完，这种状况它不是一个实体，但它也是一个假想的敌人。

好了，聊到这里，关于资源整合的话题我们就暂告一段落了。

其实啊，整合的学问还有很多，比如有人就提出整合资源实际是社会博弈的一部分，也有人说企业内部的整合本质也是管理。

不管怎么说，希望我们能从中发现对自己有用的部分，我们这个小栏目给你提供的知识和方法，不也是你可以整合的资源吗？

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