科学队长纪中展：创业公司的“小强精神”

 

“当个体崛起，大公司不断向下内卷，创业公司怎么办？我们应遵循又小又强的‘小强精神’，融入到大公司的生态中，形成职场人聚合的组织结构，从而实现长期主义。”

2021年7月6日，在《哈佛商业评论》中文版在京举办的第六届“人才经济论坛”上，科学队长CEO纪中展就论坛主题“新个体·新组织”发表了精彩演讲。

纪中展，科学队长CEO

他认为，面对不断变化的外界环境，当今的组织面临诸多挑战，个体意识崛起挑战了员工对组织的忠诚度，大公司边界模糊导致跨界竞争。创业公司应依靠“小强精神”——融入大公司生态、构建赋能型组织、建立小团队大外围的协作性工作生态和积木型的聚合式项目形态，做到既小又强，从而实现长期主义。

以下为纪中展演讲摘编：

科学队长是做科学教育的专业机构，使命是用科学滋养每一个孩子，创办至今遵循两个初心：第一是科学家系统地赋能科学教育。通过科学家赋能，孩子们不仅能够学习科学知识，更培养科学素养，塑造科学精神。第二是希望通过我们的努力，做到教育普惠，均衡优质教育资源均衡，做到好教育不贵。

这是科学队长过去几年来一直在做的事，要做好这件事，需要强大的组织保障。对于创业公司来说，能够活下去，并且有组织地挣钱，且能做强做大是每一位创始人面临的重要课题。

01

创业公司现阶段的两大冲击

个体意识的崛起，挑战员工对组织的忠诚度。现行的组织结构确实遇到了非常多的挑战，第一个挑战就是个体意识的崛起。我发现爱学习的老板和员工都是痛苦的，一方面是很多老板认为过去做不好的原因是员工没有跟他认知同频。而员工们去学习了后发现，最大的问题是公司有太多局限性，老板是这一切的最大阻碍。在疫情期间副业兴起，去年组织面临的最大挑战是副业致富，每一个有主业的人都希望能做一个副业，这时候大家对组织有忠诚度吗？当个体都在打造强势IP时，组织怎么办？

大公司的边界模糊，形成跨界竞争。过去我们看大公司是盛极必衰，但现在是盛极不衰。过去我们认为一个大公司如果一句话说不清楚它是干什么的，就不是好公司，现在变成一句话能说清楚的公司不是一个大公司。过去我们看一家公司几万人要花几十年的时间，现在今日头条7年达到10万人，而且它都能干，从裁判到球员都能做，是踢全场的。所以现在大公司变成什么呢？他不再靠进化了，他已经有足够资本和流量做基因编辑了。

因此，我们处于一个不清楚谁是竞争对手的时代了，就像宝马奔驰整天互相盯着，谁知道现在有那么多新能源汽车？就像我们最开始做内容付费，后来发现原来教育公司都开始做9.9元50节课了，我们要快速变成新教育公司，竞争对手已经跟你没有关系了，这个时候怎么办？

02

创业公司更要有长期主义

这个时候我们要有长期主义，具体是什么呢？比如科学队长的长期主义就是我们要一直小下去强起来，我们要做小而强的公司，简称“小强”。我们要有“小强精神“，当一个公司有小强精神的时候就不会被打倒了，生物学有一个概念叫小老树，什么意思呢？这个树长不大了。很多企业创始人都担心企业会变成小老树。对不起这在未来是常态，以后很多公司要甘于做小，因为增长不是无极限的。

创业公司要融入大公司的生态。那我们的应对是什么？首先，创业公司要融入大公司的生态，这个非常重要，过去大公司喜欢自己做，现在大公司都喜欢做生态。什么是生态呢？从生物学的角度讲，生态就是什么都有，谁都能活，在这里面什么都有谁都能活，不是站队而是业务融合，成为一个新的共同体。

我们要做的是在这个生态里面卡住一个关键节点。比如科学队长我们做教育我能融入谁的生态呢？我们就很勇敢地去找到了新东方和好未来，我们希望融入到这个生态，能够和他们站在一起，所以我们拒绝了非常多财务投资人，拿到了新东方和好未来的战略投资。因为有时候钱对我们来讲不是特别重要，所有投资公司讲的投后管理、投后服务都是虚弱的，只有融入到生态才最管用。

创业公司要构建赋能型组织。在内部也一样，在公司三十个人的时候可能公司里面50%是合伙人，剩下全是助理，越来越多公司会采取咨询公司的方式，越来越多实业公司变成咨询公司化，合伙制替代传统的雇佣型科层制的方式，实际上就是赋能。

创业公司要建立协作性工作生态，小团队大外围。整个组织结构也会发生变化，这个时候创业公司要建立协作性工作生态。科学队长从2015年8月第一天成立的时候我就和负责人力资源的合伙人讲，科学队长这家公司永远不要超过30人，每一次我都会被挑战，说这活干不完，那个活干不完，有什么干不完的呢？现在社会分工如此之好，所以后来我们就变成了小团队大外围。我们是科学教育领域课程体系最完善的公司，但是我们整个团队现在做课程的只有4个人，这4个人不是简单的教研，他们是产品经理，他们是导演，他们是制片人，他们每个人都是一支军队，都能指挥千军万马，他们遵循我们定好的方法论“一次制作、四处分发，随意组合，长期获利”。把“内容产品化，产品服务化，服务众包化，众包平台化，平台众筹化”的逻辑做清楚，我们最后有一千多个外围团队，我们叫小团队大外围，能用钱解决的就不要招进公司，全都采取这种合作的形式。

这样做的效果是，整个组织变得很清爽了。虽然是30个人，但每一个人都是将军，都是一支能打胜仗的军队，每一个人都可以带着几百个外围团队工作。实际上房地产公司就是这样吗，房地产公司又没有建筑公司，甚至物业很多都是外包的，他只要能做好品牌和产品工作就好了，我们今后不要做金字塔型式的，而是蜂窝式的，你中有我我中有你，我们为什么要把他请进来呢？不求我有但求我用就最好。

用积木型的聚合式项目形态替代原有的固定部门。这个对很多公司不太适用，但是科学队长不太想用部门束缚员工，我们希望用项目制，项目结束大家各自散了做各自事情，等到一个项目开始了我们再凑到一起，形成聚是一团火，散是满天星。并且我最近在琢磨一件事情，有没有可能不要办公室？我发现我们坐在一起也只是换个地方用微信沟通，有了腾讯会议以后我们连会议室使用的频率都少了，为什么不能在家办公呢？科学队长这家公司在2015年创办的前8个月是没有租办公室的，当然那时候是基于成本考虑的，每周找一个咖啡厅聚一次其他时间在家办公，但是我现在认为这种变化不是财务原因而是新时期的组织和个体变革的主动性推动的。

回到今天的主题新个体、新组织，当个体崛起的时候组织应该有所调整，当大公司的边界越来越模糊，不断向下内卷，他们可以通过基因编辑的方式长生不老，那我们这些小公司怎么办？我们应遵循“小强精神“，做到又小又强，让大公司离不开我们，我们融入到生态里面，形成新的组织结构，或者说是我们新的这种职场人的聚合组织。

只要我们心在一起，我们有共同的目标，通过同样的价值去联结，在哪里办公，有没有部门，到底是什么形态已经没有那么重要了。重要的是我们用一个愿景、使命来紧密团结，做到让科学滋养每一个孩子。

内容来源：人才经济论坛

公众号文章编辑：王一冰

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