崔维星：很多公司都在学华为，我没听说有学成的，只有我们是例外

作者：三青时间：2023-06-16 阅读数：人阅读

来源/制造界（ID：baixiu01)

作者/崔维星

本文系崔维星在德邦股份上市仪式暨答谢会上的演讲。崔维星出生于1970年，毕业于厦门大学会计系，1996年创立德邦。德邦是零担物流（公路）行业的的隐形冠军，并在近年进入大件快递行业。2018年01月16日，德邦物流在上交所上市。

德邦创业22年了。德邦物流要发展，要做快递，有个绕不过去的话题，就是如何跟顺丰竞争。其实我们也没有什么好的办法，只能一步一个脚印，脚踏实地。我们首先做的，就是学习华为。

其实学习华为，在当今中国，是一个最俗的话题，因为华为是当今中国管理最好的公司，没有之一。很多公司都在学习华为。但是，我没有听说有学成的，也没有听说有学了有效的。那德邦行么？其实很多人学习华为，知道他的企业文化不错，知道他的以奋斗者为本很好，其实那些都是表象，华为管理的核心就是绩效考核、也就是说分钱机制。任正非说了，钱分多了，不是人才也成人才了。

德邦过去三年对标华为做绩效考核，有点体验。这三年，积极性和干劲逐年提高，有些华为的影子了。

再一个，学习华为要贯彻淘汰制，干部每年要淘汰10%。这个说起来容易，能执行么？都是朋友、都是兄弟，甚至是叔叔、兄长、阿姨，一转身就淘汰了，回老家还能活吗？如何执行，如何落地，我们学了三年，也有一些突破，我们严格按照这里面的流程办法去做的话，能够把差的人和好的人选出来，能够把好的人放在合适的岗位，差的人也能找到合适的岗位。还要做到淘汰的人只有自己知道，外人不知道，再找工作能找到个工资更高的工作。在绩效考核方面，我觉得华为可能做到90分了，德邦可能做到60分了。其余学习华为的公司，我没有见到做到50分的。

第二，我们努力的向外部学习，我们努力的学习全球最佳实践，努力地和咨询公司合作，和咨询公司合作也没那么容易，如何和咨询公司磨合？咨询公司也不见得各个都对物流行业很熟，也不见得各个都是高手，如果都是是高手，那他们自己就去创业了，就去做阿里巴巴和腾讯了。但是咨询公司是个大金矿，他们有丰富的全球最佳实践，他们也有极其优秀的人才。所以，我们去找那些对行业比较理解，对全球的快递、物流有深刻体会的咨询公司、专家来合作。而且还要逐步建立互信。我们就是要用华为的办法和咨询公司的帮助来和顺丰去做差异化。跟咨询公司合作不好，是企业的错，不是咨询公司的错，咨询公司是工具，达不到目的，不能找工具的责任，只能找自己的问题。

第三，快递企业最宝贵的是什么，是飞机？是无人机？是电动车？是无人驾驶？反正过去媒体对快递企业的这些方面都报导很多，其实，都错！快递企业动辄几十万人，企业文化、人力资源、全公司的向心力和凝聚力，才是最重要的。如果这些公司能够做到统一步调，向心力最大化，必将产生巨大的能量。德邦物流不去挖人，从学校招聘做起，从头培养干部，我想，用这种办法，在企业文化和向心力方面的效果是显而易见的。当然，德邦也会涉足电动车、无人机、大数据，增强现实等，快递公司首先要做高科技公司，我们会用我们最优秀的人才去研究如何用高科技改变传统快递。

现在都是上市公司了，我们可以查一下，顺丰和德邦在交易所公布的高管年龄，这些都是公开的数据，德邦是48岁的崔维星带着平均年龄35岁的高管在战斗，顺丰是48岁的王卫带着平均年龄49岁的高管在战斗，这就是两个公司的差别！顺丰是我们尊敬的公司，我们要向他们学习，而且过去我们也向他们学习了很多。顺丰为中国的快递发展也做出了极大的贡献，是我们中国人的骄傲，我没有贬低顺丰的意思。我今天说这些，是想讲明白，德邦对于顺丰，会做到极大的差异化。德邦就是要用华为的管理办法，咨询公司的最佳实践，加上德邦物流的企业文化、人力资源、创新力、凝聚力和向心力、创造力来和顺丰做差异化。德邦物流是从零担企业做过来的，大件是我们的客户认识，也是德邦的看家本事，大件也是现在客户的痛点，过去大家在网上买衣服，现在在网上买床垫，买凳子，买大米，买沙发，所以德邦要发挥特长，做大件快递以后，大家请大件快递发德邦！

我们不是和别人相似，而是要不同，我们是要用差异化的方式，去和别人竞争。总之，德邦物流要在世界快递领域，发出中国的声音。

最后，讲一讲股东的关系问题，德邦物流在未来，会做到客户第一，员工第二，股东第三，大股东、崔维星排第四。

明天，德邦就要上市啦，小荷也露尖尖啦，好戏还在后头，大家拭目以待。谢谢！

我们是一个大家挣钱大家分的机制

本文系崔维星在公司“2016年度总结会”上的发言。有删节。标题为编者所加。

2016年刚刚过去，公司发生了很多变化，大家关心的事情也比较多，期望也不少。其实太关注短期的事不一定好，我们的目标和眼光还是应该更长远一些。

今天开这个会，彩蛋可能没有，但我希望能把公司的情况跟大家沟通清楚，不要在理解上出现偏差。

一、我们是一个大家挣钱大家分的机制

我们是一个大家挣钱大家分的机制，如果觉得奖金不够刺激，就说明我们今年的指标定低了，没有把大家的潜力发挥尽。求上得中，求中得下。要想未来拿更多奖金，那我们就要敢于去挑战更高的目标。高目标，高压力，才会有高回报。

二、充分放权，落地执行

树立“每个人的考核只是上级工作的一部分，但却是自己的命根子”的理念。个人的考核和数据，对公司和上级而言可能就是一根手指头，但对个人而言，那就是大家的命。是命，领导就不能干涉太多；是命，那就要紧紧攥在大家自己手里。现在的考核和数据，事关每个人的奖金和淘汰，已经很大程度上调动了大家的积极性，没有必要再管束太多，而是要充分放权，让每个人为自己的命而战。

快递这次下放定价权的时候，大家没有使用好，那我们往后是不是就不放权了？不是。我们往后会继续放权。放权可能会有风险，但有风险也必须要去做。因为不放权，个人就不能自己掌握自己的命，就难以充分调动积极性，德邦就难有出路，难有前途。放权，要坚决执行，不要害怕犯错，也要能容忍犯错。

放权这个话题，说了很久了，但大多还只是停留在文章中，停留在口头上，没有真正地放下去。为什么？这里面有我们不会放权的原因，但也有我们害怕犯错的原因。

放权跟放心应该是同义词。又想放权，又不想犯一点错，于是一件事情要考虑很多次，汇报很多次。结果犯错的可能性是小了，但是对客户的反应变慢了，客户的体验也差了，客户最终就流失了，考核和数据能好看吗？命还能保住吗？

我们走过很多国家，也学习过很多企业，大家可能有一个感受：越是发达的国家，人们自觉遵守秩序的执行力就越强；越是牛逼的公司，执行力也越强。关于放权这件事情，我们一定要坚决贯彻，落地执行。落地好了，公司才能走向卓越，反之，则只能沦为平庸。

三、正确看待组织架构调整

这几天公司做了一轮比较大的组织架构调整。变化之一是推行了轮值CEO制度。这是我们和咨询公司一起研究了一年多的成果，现在终于推行了。

公司有三位高级副总裁，从今年1月1号开始，他们将轮流担任轮值CEO，每人任期半年。总的来讲，轮值CEO制度，对他们个人是很大的挑战，希望大家平静接受，能够紧密配合他们工作；对我也是挑战，我要放权给他们，自己适当往后站，更多专注于文化、战略、分钱机制的建设。

变化之二是在副总裁层级重新进行了组织架构的整合，未来会更加看重运作部门的作用。

这里需要单独强调的一点是，调整之后，经营事业部是对高级副总裁负责，而枢纽中心是对副总裁负责。那是不是说负责运作部门的人是被降格了？我觉得没有这回事，目前的安排是为了管理上的需求，把运作所有部门聚合在一起会更利于管理。大家不要光看架构上的负责关系，而要看到公司从岗位、价值、薪酬等方面做出的综合平衡。而且从未来看，运作在德邦的重要性还会越来越高。

前两年，货量增长慢，所以运作的质量很好，但是从16年下半年开始，随着货量的大幅增长，运作承受了很大压力。未来货量高将是常态，运作的管理如果不能很好提升，将会成为制约公司发展的一道重要瓶颈。所以公司未来会对运作更加重视，运作能做到在高速路上换轮胎，我们在竞争中才容易获胜。

变化之三是这次提拔，原则上偏向一线，一线里面偏向中西部。未来公司选人用人的大方向也是这样的，要偏向于一线和偏远地区。这并不意味着职能部门的人未来都要去一线，但是去一线的话，机会可能确实会多一点。这次架构调整在选人的时候，也基本上是一线先挑人，其余的再调到职能部门使用。未来，职能的人工作条件和学习机会多一点，一线的人则是收入相对高一点，机会相对多一点。这次我们算是往这个方向迈出了一步，往后会继续加强。

人生不可能只升不降，有起有伏才是人生的真面目。100%的公平是不存在的，不要觉得割了别人的肉是公平，割了自己的肉就不公平了。这次架构调整，有人提拔了，也有人被淘汰降级了。这几天关注度比较高的年终绩效评价，可能也有人会被淘汰。淘汰是正常现象，被淘汰了不要觉得很难受，也没必要觉得丢人。关键是我们要摆正心态，把淘汰当作一次反思改进的机会，通过不断地学习和进步，争取再次做起来。

我们也不要埋怨说淘汰不准确、不公平。100%的公平哪里有呢？甚至人从出生那一刻起就是不公平的。我们承认淘汰过程中不公平的地方、略有差异的地方肯定是存在的。但我们看问题要抓大放小，公司现在的淘汰办法已经经过了无数次论证，大方向上是准确的。

不过小的问题，对公司来讲虽然是小的，但对当事人来讲可能就是半条命。所以，公司肯定也会在细节上不断修正，争取让淘汰越来越精准，让差异越来越小。如果大家在淘汰过程中确实发现有违规问题，也欢迎积极举报。

四、以负责任的态度和长远的眼光，对待自己的职业生涯

一般每到年末年初，离职都会成为一个热门话题

。离职问题，对德邦来讲，我不觉得是个大问题，但是对我们参加会议的各级人员来讲，职业生涯的规划，就是大家的半条命，所以我还是想简单讲一讲。

我年轻的时候，也离职过。我1992年毕业，到广东国旅上班，每天的工作就是核对旅游团的消费账单，不断地打电话核实，然后再机械地打对勾。我当时觉得这个工作比较枯燥，总是憧憬着外面的世界。后来我发现同宿舍的导游工资都能拿到一万块，我觉得我比他们牛多了，凭什么才一千五百块呢？于是就下定决心，也想换一个能拿一万块的工作。1993年10月份，我就离职了，找来找去，找不到合适的，为了糊口，最后去了珠海一家酒楼当会计，工资还是一千五，而且每天工作十七八个小时，只有周日才能休息，而且还不能出远门，要随叫随到。我当时肠子都悔青了，开始怀念国旅的工作了。中间不算春节的话，我离职三个月就又重新回国旅上班了。后来又过了两年，机缘巧合才开始创业。

我们每个人都会有短期行为，这能理解，但希望大家还是要有长远目标，不要只图一时爽快或者一两年的风光。

我最开始从国旅离职的时候，其实就是一种短期行为，觉得自己很牛，觉得不爽，结果怎么样？二十多年走过来，我才知道当时的想法都是错的。我们很多人心里现在正在想的，可能也有不少是错的，但这个要等到很多年以后，你才能体会出来。

希望大家都能以负责任的态度和长远的眼光，对待自己的职业生涯，以免将来留下难以挽回的遗憾。

五、推进“获取分享制”改革

在长期激励和超额利润分享的基础上继续深化，尽可能让大家都有当老板的机会，没有当老板的风险。

很多人都有一个当老板的梦。但实际上，并不是每个人都适合当老板，而且即使在外面当老板，也并不是所有的老板都能发财。

我创业的时候，前十年，基本每天都是在为钱的事情发愁，多少次都差点撑不住了。我也有发不出工资的时候，也有公司账号里没钱的时候，也有透支被银行罚钱，甚至只差一点公司账号都要被注销的时候。07年我们向人借款的时候，底裤都快搭进去了。一直到创业十二年以后，08年左右，公司账号里才开始略有余额，才开始不用为柴米油盐发愁；09、10年以后，我们才开始能从银行里借到钱。

所以，当老板其实很难，没有大家想象的那么爽。

公司计划在2017年春节后，快马加鞭地开始研究“获取分享制”改革，然后尽快试点并推行。这个机制简单讲，就是你为公司挣的收益，你自己有权分享一部分。现有的长期激励和超额利润分享，已经把净资产收益率15%以上部分的80%都跟大家分了，再加上“获取分享制”的推出，我们实质上就是一套“人人当老板”的机制。如果把15%看作公司收取你的利息的话，比我们给外面中小企业的贷款利率还要低。

公司做了二十年的积累，为你打了二十年的基础，提供了一个还算比较有规模的平台，然后放权让你干，只收你15%的利息。这不仅是给了大家当老板的机会，而且还是一个没什么风险，却有极好基础的老板。大家还需要出去创业吗？德邦就是你最好的创业平台。

我相信，在不久的将来，公司的收入肯定会大大提高，大家的收入也会大大提高。如果大家的收入得不到大幅提高，德邦就难有大的发展；德邦一旦没有了发展，我的事业就没了。所以我一定会努力让大家的收入能有大幅的提高。

通过一系列的变革，我们大家的利益现在已经紧紧捆绑在了一起，大家都成了德邦的老板。希望通过五年左右的努力，我们大家都能创业有成！