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和一台扫地机器人谈理想

作者:三青 时间:2023-05-26 阅读数:人阅读

 

2017年夏天,俞浩和团队测试了新款马达的性能,大幅度超过了当时戴森无刷电机49.8%的效能。他们一开始的反应是不相信,接着重新测试了一遍,发现参数指标没有问题。

马达是戴森吸尘器的核心零部件,最关键的指标是转速,理论上来说,马达转速越高,效率就越高。戴森的秘密就藏在高速马达里,围绕在它周围的1400件专利垒起了密不透风的城墙。

在一篇文章中,俞浩回忆说:2015年,我萌生了一个想法,就是想做一家像英国戴森一样的科技公司。

之后,俞浩带着一个小团队,没有成立公司,没有生产任何产品,而是集中精力研发在性能上超越戴森的高速数字马达。挑战戴森,从对方最坚硬的地方切入。

两年后的那个夏天,反复测试后,俞浩和团队知道他们成功了。2017年底,俞浩在苏州创办了追觅科技。

俞浩的故乡是离苏州不到100公里的南通,是中国著名的电动工具生产地,在一次采访里[1],俞浩说“小时候我就经常绕线圈”。儿时的经历一定程度上影响了俞浩的人生走向,他曾梦想要给中国造全世界最好的飞机。

2005年,凭借着物理奥数竞赛的优异成绩,俞浩保送进入了清华大学的工程力学与航天航空工程专业。

大学期间,俞浩做了很多造飞机的事情,参与过国产大飞机C919气动研究设计,为中国气动力研究院做过方案,甚至在22岁时就发明了三旋翼无人机,还一度打算创办一家无人机公司。

当时,无人机是个热门风口,五花八门的产品摆满了风投基金的办公室。这个风口最终昙花一现,俞浩在这个过程中得到的启示是:要做有市场的东西。这也成为了追觅日后发展的一个关键词,正如他自己的总结:

我们当时定了两点原则,一是千家万户要有,二是有一定技术壁垒,而且这个技术随着时间推移,还可以用到别的领域去。

如果按照绝大多数航天航空本科生的职业路径,俞浩大概率会去一家飞字头公司或研究所,但他却义无反顾地去做扫地这件看起来很小的事情。

造飞机和扫地听起来大相径庭,但其实并没有什么差别。

它只是恰好会扫地

在《詹姆斯·戴森创造之旅》中,这位戴森的创始人说:

我从没打算让戴森只做一家吸尘器公司。气旋分离器是我们应用于产品的第一项核心技术,而这项产品恰好是一台吸尘器,我一直把这个当作我们迈出的第一步。从那时起,我们一直专注于开拓核心技术,并靠着这些技术在越来越多的领域设计出更好的产品,一路攻城略地。

从某种角度看,追觅的发展路径与戴森颇为相似。2018年推出第一款无线吸尘器V9时,追觅的马达转速已经到了10万转/分钟。之后,这项数据在追觅的实验室里逐步提高。到2021年的无线吸尘器V16发布时,其搭载的马达转速突破了16万转/分钟。

詹姆斯·戴森在1983年接受访谈,戴森公司在十年后成立

现在,追觅可以在自己的智能工厂量产18万转/分钟的马达,20万转/分钟的马达也已经验证完成,作为技术储备。在高速马达领域,追觅早已超过戴森,成为全球第一。

俞浩曾把追觅定义为"现代科技企业",他总结过这类公司的五个阶段:第一,突破核心技术;第二,有了技术突破后,如何创新性地做面向未来的产品、正向的开发;第三,拥有全球最优质的供应链体系;第四,建立面向全球的销售渠道;第五,一以贯之地加强品牌文化建设。

惯常认知中,最困难的阶段往往是核心技术的突破,但实际上,关键的步骤其实是如何将技术落地为产品。在复盘大学期间的无人机项目时,俞浩得出的结论是单纯醉心于技术的结果,往往是产品只有汇报和展示功能,无法推向市场。

追觅一开始的技术是马达,而它们卖出去的东西是吸尘器和电吹风。这看上去很简单,但实际上这种市场是一个奢侈品。

无论多么领先的技术,都需要一个真实的市场需求支撑其进步。

日本学者汤之上隆在《失去的制造业》中提供了一个更有说服力的案例——日本的家电从业者对技术细节有种走火入魔的执着,比如电视机的厚度每减少1公分,都会让研发团队获得极大的快感。

但汤之上隆却在书里泼了盆冷水:这不过是技术人员的自我安慰,实际上是一种自私行为。比起超出人眼分辨范围的高清画质,世界上更多人所追求的是使用的便利程度、高端大气且匠心独运的设计,以及从未体验过的独特功能。

另一个例子则是大名鼎鼎的波士顿动力(Boston Dynamics),和它在网络媒体上火爆的后空翻视频表现相反,其商业化之路却异常跌宕,公司几经易手。

追觅在官方网站上将自己的核心技术归纳为“高速数字马达”和“智能算法”,前者是驱动一台机器人的心脏,后者则是大脑。在2015年研发高速马达时,俞浩便意识到吸尘器天花板太低的问题,着手开始了研发扫地机器人计划。

2021年4月,追觅Bot L10 Pro扫地机上市,荣获当年的红点设计奖。

追觅L10 Pro扫地机器人

扫地机器人虽然历史悠久,但真正具备路径规划和智能避障功能的产品开始普及还不到十年,SLAM、ToF激光雷达、结构光等算法的进步,直接带动了扫地机器人在近几年的爆发式增长。2021年扫地机器人切换激光雷达的高峰期,MCU芯片短缺一度导致行业出货困难。

尽管全行业增速有所放缓,但从市场角度看,即便是支付能力更高的欧美市场,扫地机器人的渗透率也比较低。因而,我们观察这个市场时,往往容易忽视其潜在的增长空间。

实际上,在消费市场整体乏力的2022年,追觅依然实现了整体业绩增长60%,自主品牌增长200%的速度。

另一方面,扫地机器人为马达、算法、芯片等一系列技术能力提供了一个可以持续造血的商业场景,使其通过消费市场反哺上游的研发,这一点恐怕是比技术本身更加重要的。2021年后,追觅又陆续推出了无线洗地机与自动集尘扫拖机器人,逐渐成为智能清洁行业一股不可忽视的力量。

这其实是一个突破技术底层后,不断将技术创新应用的过程。如果未来有一本《追觅创造之旅》问世,俞浩说不定也会这么写:马达和算法是我们应用于产品的第一项核心技术,而这项产品恰好是一台扫地机器人。

追觅是一家什么公司?

今年3月,追觅发布了智能洗地机M13 Beta,同时还公布了两款新产品:通用人形机器人与仿生四足机器狗Eame One二代。

一个月后上海的AWE展会上,Eame One二代首次面向公众展示了行走、握手、扭动身体等动作,由于“头部”的加入,使得Eame One二代成为了目前行业内拥有自由度最多的四足机器人产品,实现了真正意义上的全身仿生运动控制。

尽管形态上差异巨大,但Eame One二代的核心零部件其实和扫地机器人并没有太大的不同,其搭载了12组伺服电机一块21TOPS算力的芯片以及对应的软件算法,前者使得Eame One二代能够完成各种复杂动作,后者则辅助起实现语音、视觉、触觉等交互。

在扫地机器人身上,由于导航和避障在扫地机器人上的大规模应用,芯片、传感器和视觉交互层面的研发成本已经从过去不到10%,已经提升到了如今的40%以上。

AWE展会上的仿生机器狗和机器人

类似的例子是特斯拉发布的Tesla bot,这个人形机器人的脖子、胳膊、手、腿搭载了40个机电推杆,机器人的眼睛其实是Autopilot摄像头,内部搭载了特斯拉的FSD芯片,马斯克在发布会后表示:特斯拉几乎拥有类人机器人所需的所有部件,因为他们已经制造了“带轮子的机器人”。

Tesla Bot

俞浩将特斯拉定位为“超一流公司”,后者不仅仅生产纯电汽车,还涉足自动驾驶芯片的设计以及对应的软件算法,而这些技术会应用到Tesla bot。追觅的发展路径与之类似,“我能做的是让追觅逐渐到超一流[1]”。

无论是扫地机器人还是仿生机器狗,其本质是技术在不同场景中的应用,清洁则是当下需求最旺盛的消费市场。正如俞浩在接受采访时说[4]:

“追觅未来会是一家广义机器人公司,机器人不见得要长得像人,而是具备传感、处理、执行等功能,我们要持续做好机器人的心脏和大脑。”

俞浩曾将追觅的技术战略总结为“一深入到核心技术,二深度掌握供应链[1]”,在2018年推出第一款吸尘器产品后,追觅便开始梳理自身的研发体系,将研发部门分为上下两层,下层着重核心技术的积累,比如马达、视觉识别和语音交互。

这类技术的特点是技术路线很难有颠覆式的变化,但需要反复的验证和优化。比如搭载同样规格硬件的扫地机器人,因为软件层面的算法差异,很可能实际体验就会有很大差别。

而在上层的研发环节,追觅设置了多个创新研究院,负责探索将核心技术与供应链的生产制造能力结合,研发创新性的产品。在机器狗Eame One完成研发后,追觅科技设置了5个跨不同赛道的创新研究院,开始了对于广义机器人生态的探索。

换句话说,追觅的思路是在长坡厚雪的技术路径上持续创新,构建自身的技术壁垒,同时把这些技术变成各种各样的产品,这也是为什么追觅把自己定位为一家机器人公司,因为它们会做扫地机器人,也会做别的机器人,甚至是将科幻电影里的通用机器人带到现实。

而这是一片创新的无人区。

朝圣者的苦旅

在清华大学期间,俞浩成立了一个叫"天空工场"的航天科研组织,吸引了一帮来自流体力学、航天工业设计和自动化技术的同学加入。他对飞机有着一种数学性的迷恋——一架飞机有动辄上百万零件,围绕这些零件组成了一系列诸如检修、加油的体系,整套体系“非常优美”。

但另一方面,他觉得航空工业早已成熟,整个行业完成了深度的分工。他在一次采访中说[5],“这其实不是极限探索的感觉了。”

在俞浩眼里,飞机虽然复杂而精密,但也丧失了不确定性,大部分工作都是制造工艺和系统集成的持续打磨优化,但扫地机器人则相反。追觅的扫地机器人立项时,大部分零部件都没有成熟的供应商,核心部件也像是一台黑箱。后来俞浩总结说[1]:“把每件事情做到极致,就不能靠经验去做。”

在马达试产成功后,追觅的另一个问题是没有代工厂愿意生产——在2017年,一台定价一千多块的电吹风和吸尘器有多大的市场,大部分代工厂都不愿意把产线赌在一家成立两年的小公司身上,追觅只能自己建设电机产线。

制造飞机和制造扫地机器人的区别在于,后者虽然看上去微不足道,但在几年前,无论是核心技术的突破、产品研发的流程,还是下游的市场与销售体系,对品牌而言都是一片未知。这也是为什么追觅的马达性能第一次超越戴森时,团队的第一反应是测试数据出了问题。

正如詹姆斯·戴森在书中所说:这一过程要经历各种失败,度过无数个不眠之夜,还有很多很多的挫折,才能取得一点真正的突破。我们走的是朝圣者的苦旅,而非迈向成功的捷径。

目前,追觅已经在全球范围内申请了超过3000项专利,每年会拿出营收的10%投入研发部门。对于追觅试图涉足的广义机器人领域,他们也注定会经历一次朝圣者的苦旅——科幻电影里与人无异的机器人能不能做出来?能不能卖出去?在这样一个经验失效的场景里,人们在一条没有路线的跑道上奔跑。

从某种角度看,俞浩正在和他发自内心钦佩的高科技公司做着类似的事情:把相当比例的收入义无反顾地投向未知领域的研发,用极小的概率去碰触改变社会的产品。

换成另一种说法,追觅和其他一些中国科技公司,他们在定义新一代的科技公司应该做什么样的事情,即通过核心技术的突破提升附加值,而不是中国传统制造业所擅长的大规模生产能力。

因而,追觅的产品并不是扫地机器人、洗地机和电吹风,而是高速马达、智能算法、流体力学和机器人控制。在这个过程里,产业链的各个环节都会受益,庞大的工程师队伍有了容身之所,中国公司有机会跻身前沿科技的牌桌。

其困难之处在于相当规模的资本投入以及商业上巨大的不确定性,但也在于某种理想层面的执着,就像俞浩在接受采访时说:都是人,为什么我们不可以?

参考资料

[1]对话追觅俞浩:我本狂人,36氪

[2]发明:詹姆斯·戴森创造之旅,詹姆斯·戴森

[3]卖爆的扫地机器人和紧缺的芯片,芯世相

[4]学航天的清华“扫地僧”,年入40亿货销100国,中国企业家

[5]让机器人进入千万家庭,清华学霸的“二次梦想”,AI财经社

作者:李墨天

编辑:张泽一

视觉设计:疏睿

责任编辑:李墨天

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