百事可乐的核心优势是什么？

“让竞争对手没有办法还手”，这种可以向敌方公开的“阳谋”，才是商战的最高境界。

通过定位的镇派之宝——进攻战，就可以达到这个效果。而著名的“两乐”之战，也就是百事可乐与可口可乐的竞争，就是这个打法的经典案例。

其实，定位在百事可乐身上的实践有两个层次，很多人只知道第一个层次，也就是定位3大打法中的“为竞争对手重新定位”；

而较少知道第二层次，也就是“攻击对手强势中的弱点，让它没有办法还手”这个层次。

下面，我就来把这场经典商战的大幕徐徐拉开。

在两乐之战中，百事可乐采用的第一层打法叫“为竞争对手重新定位”，什么叫为竞争对手重新定位呢？你可以站在它的对手可口可乐的角度来脑补这个打法。

假如你是可口可乐的CEO，你发现百事可乐启用新的广告口号了，叫“新一代的选择”，啥叫新一代的选择？其实就是年轻人的可乐呗。

可口可乐的CEO发现，自己啥都没有做、啥都没有动，在百事可乐推出新的广告口号后，可口可乐无缘无故就被消费者归类为“老一辈的可乐”了，或者“老土的可乐”了。

你看，这就叫为竞争对手重新定位，为了加深你对这个打法的理解，我们再来看看当前在中国很火的新式茶饮市场。

在喜茶没有出来之前，星巴克就是第三空间，但是当喜茶出来后，星巴克就变成“老一辈的第三空间”了，因为喜茶将自己定位为“年轻人的第三空间”了嘛。

现在不是流行“所有品类都值得重做一遍”这个说法吗？在我看来，用这个打法，“所有品类都值得用年轻一代重新定位一次”。

我前面说了，定位在百事可乐身上的打法有两个层次，为竞争对手重新定位，其实属于较低的层次。

它还有更牛、更高的层次，那就是定位创始人特劳特和里斯在还没有分道扬镳之前创建的“商战4法则”中的进攻战。

特劳特认为，商战有防御战、进攻战、游击战和侧翼战4种战法。在实施这4种战法之前，先要明确自己的身份和行业地位。

比如，防御战，是行业老大才能用的；行业的老二老三呢，一般适合进攻战；而侧翼战和游击战，则适合小企业，或者说定位于利基市场（niche marketing）的企业采用。

进攻战在百事可乐这个案例上牛在什么地方呢？牛在它攻击了可口可乐“强势中的弱点”，这就是进攻战的要点和法则。

换句说话，如果你攻击的只是对手的普通缺点，也许短期可以取胜，但长期不行，因为普通缺点，对手可以改啊。

但是强势中的缺点，对手就没办法改，要改，它就得把自己的优点也改了，这是它不愿意干的。

比如，百事可乐曾经推出一个大瓶装的活动，叫作“一样的价格，双倍的享受”，一段时间的确打得可口可乐手忙脚乱，因为可口可乐的瓶装厂是和全球各地的供应链合建的，一下要跟进百事可乐的大瓶装，肯定没那么容易。

但是，这样的缺点，不是可口可乐强势中的缺点，所以，大约在两年后吧，可口可乐也推出了捆绑装，将两瓶捆绑在一起销售，也可以一样的价格，双倍的享受了，就把百事可乐又打回了原形。

在百事可乐最惨的年代，它的CEO曾经亲自到可口可乐公司求情，想让可口可乐收购它，但是可口可乐没有理它。

终于有一天，百事可乐悟出了进攻战的打法密码：攻击对手强势中的弱点。可口可乐的强势是什么呢？肯定是正宗啊，它不是自己吹了嘛，可口可乐的配方密码，现在都还保存在美国什么博物馆里面的。

那么这个正宗，它的缺点是什么呢？肯定是老土啊、过时啊之类的了。是的，百事可乐就此将自己定位为“新一代的选择”，也就是年轻人的可乐。

这下，可口可乐傻眼了，你没法跟进了，也没法反击了，因为正宗是你的命根子啊，老土是正宗的负资产啊。

案例分享完了，我来说回“为竞争对手重新定位”这个定位方法，其实，在商战实践中，这种机会并不多。

虽然我上面说的“每个品类都值得用年轻一代重新定位一遍”，但只要对手的强势不是“正宗”，用年轻一代这个卖点去攻击对手的效果就会打折扣。

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