三九集团的“大败局”

 

【橙子的读书笔记】

三九集团失败应该只算一个低潮，真正失败的是其创始人赵新先。

赵新先原本是广州第一军医大学下属南方医院的药局主任。1985年，43岁的他被派到深圳城郊的笔架山上创办南方药厂。

赵新先认为要想闯出一翻天地，技术很重要，他决意冒着违返财务纪律的危险，挪用上级准备盖职工房的钱去添置设备，成功地建成了中国第一条中药自动化生产线。这种冒险成就了赵新先，却也成了他日后失败的原因之一。

到1988年底，南方药厂的产值就达到了18亿元，居全国500家最大工业企业第82位。

1991年10月，解放军总后勤部买下了南方药厂，第二年更名为三九集团。解放军总后勤部对三九集团的管理采用的是最为宽松的制度，充份放权赵新先，由他一人全权负责。也就是说在三九集团内部，赵新先并无人可以制衡，他管这种制度为“一人机制”。这一机制让三九集团既享受了国有企业的种种制度优势，又能保持自由成长的空间。

南方药厂归属解放军总后勤部之后，总后勤部划了71家军队企业归三九集团管理。这些企业涉及多个行业，均与医药业无关。由此，三九集团开始了多元化的道路。

1996年，在“国退民进”的思维下大量国有企业被出售，企业并购风潮渐起。赵新先看到了这一趋势，很快，三九拟订了大规模收购兼并的战略。这是三九集团的第一次扩张。

1996年到2001年，三九并购了140多家地方企业，迅速扩张成全国最大的中医药企业。在这些并购中，医药行业内的并购成功率在70%左右，而非医药行业则大半以失败告终。为了这次扩张，三九集团的负债率从之前的19%迅速扩大到1998年的80%。

随着时代的发展，中国的资本市场和互联网行业开始兴起，三九集团又在这两个领域展开了其第二次扩张。

2000年开始，三九集团进军资本市场，不到1年时间便成为3家上市公司的主人，成为当时仅次于德隆系的资本大鳄。

同时，赵新先又提出“四网合一”的思路，期望打造一个超级医疗健康服务体系。到2003年，三九名下共有13个公众服务网站和29个企业网站，其网站数目之多、性质之杂、烧钱之多都让人惊叹。

在这一时期，三九将发展战略变成了“以生命健康产业为主营，网络信息和金融租赁两大产业为支柱”。这一战略看上去很美好，但在实际执行中却缺乏整合和深耕。

团队执行力成了三九的一大短板。

2001年8月27日，证监会突然公开警告三九，批评其占用旗下上市公司三九医药96%的净资产。这一事件之后，“三九系”的多家上市公司基本失去融资能力。同时，三九集团的财务情况也渐渐恶化。为应对这种不利局势，赵新先试图调整多元化战略，回归中药行业。

赵新先希望把三九从生产制造商向营销、商业服务方向转变，提出了“在全球建立一个连锁型中药诊所网络”和“在国内编织一张最大的连锁药店网络”这两大计划。但最终在这两大项目的执行上却又尝到了败绩，三九的企业规模越来越大，但能够带来利润的项目却始终没有出现。

2003年，三九的财务危机爆发了。而此时的赵新先却想着另一个问题，即三九的产权问题，赵新先认为这次财务危机反而是一个解决产权问题的机会。2004年，在全国“两会”上，作为全国政协委员的赵新先大胆逼宫国资委。结果2个月后，赵新先就被免去了一切职务。2005年，赵新先又因涉嫌经济犯罪被捕。2007年3月，国资委决定由央企华润集团接手，重组三九。

三九集团因赵新先而壮大，却也因他而衰败。这场“大败局”中，有三个败因可以归纳。一是“一人机制”，缺乏监督；二是执行力太差，空有战略却没有实行到位；三是债务水平太高，三九的高速扩张背后是负债率的大幅提高，财务上的风险极大。