三九如何进行大规模的全国并购？他的狂飙猛进能复制么

 

1995年年底的一天晚上，赵新先请泰国正大集团的老板吃饭，该老板无意间说他收购了一家中药针剂厂，销售很火，赚了一大笔。寒暄一会儿后，赵新先站起来说不好意思，上了洗手间，关上门，他掏出手机给爱将曾晓春打电话，要求他放下手上的事情，火速进川，不惜一切代价拿下雅安制药厂。

曾晓春是最早随赵新先到深圳笔架山创业的5个人之一，也是军人。接到赵新先的命令，在外地出差的他，第二天就赶到四川雅安。

十多天之后，1995年11月11日，曾晓春怀揣450万元支票站到了雅安制药厂门口，紧闭的大门上挂着一把大大的锁。厂里的主要领导还与地区领导在办公室里理论：为什么要让三九来控股？

雅安制药厂，是赵新先主动搜寻的猎物。

中药注射剂是中药剂型中的一种新药型，也是中药的换代剂型，特点是科技含量高，见效快。赵新先对中药注射剂情有独钟，从70年代就致力研究，先后研制出了50多种中药针剂，还撰写了《中药注射剂》一书，被称为中药现代化历史上填补空白之作。在南方药厂的三九胃泰等产品畅销市场之后，赵新先就想进入中药注射剂领域。但是，生产中药注射剂，需要各种手续和产品申请，非常烦琐，耗资巨大不说，还非常耗时。赵新先不得不另辟蹊径，四川雅安制药厂进入了他的视野。

雅安制药厂建于1958年，是国内生产中药针剂最早的厂家之一，生产经验丰富，技术力量强，原有16个中药针剂品种中的参麦、生脉、参附等6个品种除肌肉注射外还能静脉给药，雅安制药厂也是国内生产静脉针剂品种最多的厂家。1994年，年产上亿支中药针剂的雅安制药厂，已经走到山穷水尽的地步。年产值只有1349万元，销售收入1042万元，税金58万元，利润仅有2万元。

曾晓春进川是三九送来的及时雨，事情很快谈妥，通过香港三九实业有限公司投资1700多万元，以占有80％的股权的形式收购雅安制药厂，成立雅安三九药业有限公司。曾晓春担任雅安三九总经理。

兼并雅安制药厂之后，赵新先在雅安三九开始实行国际医药界比较流行的销售总代理制，并选择三九医药贸易公司作为总代理商。三九医药贸易公司凭借广泛的销售网和推广技巧，在一年之内使雅安三九的中药针剂销售额达到一亿多元。

三九并购雅安制药厂成了集团发展的一个转折点，也成为三九并购史上的一次“并购样板”。1996年，雅安三九利税2000多万元；1997年，5000多万元；1998年，7500万元；1999年，达到9000万元。资产规模相比并购前扩张了几十倍，4年累计向地方上缴利税达5800多万元。

1995年年初，三九集团提出“进行二次创业，把三九企业集团建成世界一流企业”的奋斗目标。当年，三九收购雅安制药厂，被看做是大规模收购兼并的开始。

1996年5月，三九集团在深圳的观澜湖召开扩大会议，探索适应“两个根本性转变”的途径。赵新先在会上动员有条件的企业，不要盲目上新项目，而要通过兼并收购，盘活存量壮大自己。他说，社会上有这么多资产闲置，是三九下山摘桃子的大好机会，千万不能错过，过了这个村，就没了这个店。

1996年年底，三九集团又在河南召开党委扩大会议，提出“到老少边穷地区创业，到革命老区创业”的发展战略，把集团在沿海开放地区形成的人才、技术、资金、管理优势与内地，特别是老少边穷地区的资源优势结合起来，帮助这些地区的人民脱贫致富，同时进一步发展壮大自己。

1997年7月，南方药厂投资兼并会议上，赵新先主持总结了南方药厂兼并收购的经验，提出“扩大规模是手段，增创效益才是目的”的基本原则，要求兼并收购要以市场为导向，围绕寻求新的经济增长点开展兼并收购工作。

三九集团的收购兼并一发而不可收。1995年之后，三九集团派出60多名干部，奔赴全国各地，成立投资管理公司，从事收购兼并工作。各省的这些公司最初只有几个人，与集团是事业部的关系。投资管理公司在找到合适的企业之后，通过合资联营、参股控股、租赁、兼并收购，以及委托代理等形式，取得企业的经营权。从1991年以南方药厂为主体组建三九集团，到2001年的10年间，三九集团已拥有56家二级企业，100多家三级企业，总资产达到186亿元。这些企业有100多家是收购兼并扩张的成果。三九旗下企业遍布除西藏之外的内地各省市自治区，成为全国最大的中医药企业。

三九如何进行大规模的全国并购？

第一，谁谈好的项目谁去干。当时，三九品牌红遍全国，赵新先每到一个省，都是书记、省长出面接待。到了市里，就要惊动五大班子，当地媒体都要突出报道。全国各地的企业都跑到深圳三九集团总部，排着队要求三九兼并。当时，国内收购兼并刚刚兴起，卖给外资和民营企业，还有些别扭，怕人说三道四，三九集团是国内响当当的大型国有企业，让三九来兼并，不会犯错误，不会惹闲言，还是一份耀眼的政绩。

赵新先介绍，谈100家企业，才可能确定一两家收购对象。三九收购兼并100多家企业，也就是说谈了数千家。那几年，赵新先的主要工作就是考察拟收购的企业。集团有一个投资部，主要负责选择项目，洽谈、处理收购事宜。当然，大部分权力放在了各省派出的要员身上。即使是这样，也难免挑花了眼，没有找准或找错收购对象。赵新先索性出了一个绝招：谁谈的项目谁负责，谁确定的收购对象，谁就去当领导。这样既解决了责任问题，也解决了人手少的困难。

第二，一个企业派一个人。收购兼并一个企业，三九一般是派出一个人去负责管理运营。赵新先认为，派一个人去，能够减少文化上的冲突，便于开展工作。如果派一个班子去，就给人大换班的感觉，原来的领导层就会有抵触情绪，甚至操纵职工抵制，对工作开展反而不利。

第三，输出机制不投钱。20世纪90年代的大并购可谓正逢其时。为号召国有企业之间的并购，国家出台了一系列优惠政策：可以跨地区兼并，可以挂账免息，所欠利息可以减免，贷款三年后再还，三年以上的呆坏账可视情况予以冲销等。赵新先号召跟随他创业的一批骨干出去“搞兼并，抢资源”。他认为，已经拥有区位、行业和市场优势的三九，唯一缺少的是自然资源优势。三九集团收购的企业，大多没有投入资金收购。也就是说，当地政府把企业“送给”三九来管理，“送给”三九集团股份，三九集团付出的是机制、品牌、渠道等无形资产。机制、品牌、渠道，被赵新先称做三九收购兼并“三件宝”。