【历程】

1985年8月7日，赵新先率14人上深圳笔架山，创办南方药厂。

1988年，赵新先首创出租车灯箱广告和明星代言广告。南方药厂实现产值18亿元，利税４亿元，居全国500家最大工业企业的第82位。

从1996年到2001年，三九出手并购了140多家地方企业，平均每个月并购2家，迅速扩张成全国最大的中医药企业，总资产猛增到186亿元。

2000年，三九集团的旗舰公司“三九医药”上市，同时并购江西和上海的两家上市公司，赵新先成为国有企业资本运作的第一人。

2000年4月，创办号称全国最大医药健康网站999健康网。到2003年，三九名下共有13个公众服务网站和29个企业网站。

2001年8月27日，三九在猝不及防的情况下遭到中国证监会的警告。中国证监会公开通报批评三九大股东及关联方占用上市公司资金超过25亿元，占公司净资产的96%。通报还公开点名谴责赵新先。

2002年，赵新先提出在国际和国内两大战线同时出击，分别实施“麦当劳计划”和“沃尔玛战略”，后都中途夭折。

2003年5月，曼哈顿时代广场上的广告牌被悄然拆除。9月28日，媒体刊文《98亿贷款：银行逼债三九集团》，三九集团的资金危机全面爆发。

2004年3月，北京召开全国两会，全国政协委员赵新先大胆逼宫国资委，声称：国有出资人是存在的，但却没有实际出资。他要求国资委为三九注资50亿元，或让三九产权明晰化。

2004年5月16日，国资委党委书记李毅中亲赴深圳，突然宣布免去赵新先的一切职务。

2005年，拥有500多家公司的三九集团呈现失控局面，“三九系”宣告瓦解。11月19日，赵新先涉嫌经济犯罪，在北京被拘捕。赵新先出局后，三九重组成为众多重量级企业争夺的目标。上海实业集团、复星集团、德意志银行、华润集团和新世界集团等参与竞争。

2007年3月，国资委决定，由央企华润集团重组三九。

【经验与教训】

1、“一个人说了算”的决策和管理机制

在三九集团内，赵新先是总经理兼党委书记，下面不设副总经理，集团总部只设党务部、财务部和人事部三个机构，赵新先称这种管理模式为“一人机制”。这种“一人机制”下不可能有集体决策，三九集团的经营和管理实际上是赵新先的“一言堂”，这家国有企业被赵新先一个人牢牢掌控着，其个人对三九集团的经营具有绝对的决定权，必然也决定着三九的成败与存亡。在这种集权的领导体制下，赵新先个人意志决定一切，三九集团的多元化战略决策、人事、财务决策，体现的都是赵新先个人的意志。其不理智的经营思路可以迅速付诸实施，也毫无阻力地从一个失败走向另一个失败，缺失监督的“一人机制”也孳生了三九集团内部的严重腐败现象，包括赵新先本人在内的不少高管也因此锒铛入狱。

2、盲目扩张计划时，没有很好地进行环境和资源分析

管理学理论告诉我们企业制定计划前，一定要对新业务进行内外环境的分析，特别要注意到国家的产业政策、宏观经济环境、竞争态势和未来业务前景分析，决策要慎重。三九集团显然未认真地做好环境和资源分析。比如第一次扩张时的宏观环境正是由于1992年到1994年期间酒店业和旅游业上的盲目扩张，酒店业入不敷出之时，但是恰是这样的环境下，三九集团还收购了许多旅游、酒店等行业。而且三九集团进入多元陌生领域时，从不考虑企业的资源和新的业务是否匹配，是否拥有资金、人才、管理等方面的积累，只是一味急进地扩张，也从不考虑相关多角化是否有利于原有业务核心能力的传递并充分利用协同作用。因此，三九集团最终陷入多元化经营的陷阱，导致集团资金断裂，进而全面失败。

3、迅速拉长的多元化经营战线，削弱了核心竞争力

初始的三九集团能在众多的制药企业中脱颖而出，说明三九集团具有良好的技术能力、营销能力和独特的企业文化。这些因素构成了三九集团的核心竞争力，使其成立后在制药行业屡屡斩获殊荣，业绩骄人。不同行业的核心竞争力具有各自的特性和含义，年轻的三九集团在制药行业的核心竞争力初步形成的，更不是万能的，在其它行业，其优势不再。面对迅速扩张的多元化经营战线，分散了三九集团的企业资源，增加了经营风险，不能集中精力及时进行新产品的开发研制和生产。自1990年之后再也没开发出一个成功的中药产品，削弱了原有的核心竞争力，品牌和企业遭受打击。任何一个企业，如果放松产品研究与开发，如果不再拥有拳头产品，它的发展与成长就成了无水之源和无本之木。

4、扩张计划执行过程中，资源和能力没有同步提升

三九集团失败的原因还在于在计划执行中，没有及时处理好超速成长给企业带来的一系列问题，没有很好地组织好各项资源。比如：三九扩张后如何应付多元化需要的技术资源、人力资源、企业管理能力、新产品开发和内部管理能力等，致使三九快速成长后，管理机制和管理能力远远跟不上企业的超速成长。同时，企业的超速成长也造成了企业资源的分散，容易忽略立家之本的主业。

5、管理和效率的落后

三九一味地追求做大做强，在这样的理念下很容易导致的就是无效率的扩张。在一些城市，员工为了完成既定的连锁门店数量指标，建店速度太慢只能购买。效益好的门店别人不愿卖，买到的只能是一些效益不好的店。很多钱都是作为冤大头投进去的，一些地方签下了400至500家店，但最终能够运营的只有100家左右，这些效益不好的店一直拖着三九的后腿。这样的效率损失显然是由公司不恰当的经营战略造成的。