森马服饰年考不及格，希望之光瞬间暗淡拔火罐吸出来的瘀血，是体内的毒素？医生将实话告诉你，涨知识了

 

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一份史上最差年考成绩单的出炉，森马服饰身上的“希望之光”瞬间变得暗淡。

在这个重要的关口上，公司创始人邱光和隐退，将权杖交给了二代邱坚强。

如何让公司恢复业绩并持续增长？2023年，将是邱坚强面临的第一场大考。

最差业绩

美邦服饰没落之后，森马服饰（002563.SZ）就成了中国休闲服饰行业的“希望之光”。然而，随着2022年度报告的披露，森马服饰头顶的这一束光，瞬间变得暗淡异常。

2022年度，公司营业收入同比下降13.54%至133.3亿元，规模回到了5年前的水平。归母净利润更是腰斩至6.37亿元，这一惨状，自公司2011年上市以来，还从未有过。

必须承认，森马服饰营业收入的下降，有众所周知的外部因素影响。2022年，公司共计销售服饰1.81亿件，比上年同期少卖了3700万件，相当于砍掉了一个中型服饰企业的规模。

产品销量下降又引发了存货增加，导致存货跌价损失相应增加。

存货问题，一直是服饰企业的命门，森马也不例外。

公司上市之后，随着规模的增长，存货也不断增加，特别是2018年，突然从上年的23.84亿元猛增至44.17亿元，此后，就一直处于高位。

2022年，公司存货规模有所下降，不过，仍高达38.47亿元。存货周转天数更是破天荒地达到了181.1天，比上年同期增加了48.4天。当期，公司仅存货跌价准备一项，就高达5.02亿元，比上年同期增加了2亿元。

森马服饰的资金量大，特别喜欢理财，且基本都是选择了相对稳妥的银行理财产品。2022年，公司银行理财累计发生34.41亿元，期末未到期余额11.26亿元，获得收益6300余万元。

奇怪的是，当期公司竟然有413.44万元银行理财产品逾期未收回，被全额计提减值。这是什么原因导致的？因为涉及金额，对于公司来说太小，年报中没有详细披露。

2023年，公司计划继续使用不超过60亿元自有资金购买理财产品。

森马服饰涉足线上较早，2012年就成立了电商部。在2022年线下渠道遭遇重创之时，线上基本没受大的影响，以64.54亿元收入，成为最大的收入来源渠道。

天猫是公司最重要的电商平台，2022年的交易金额为48.97亿元，不过，退货率畸高，达到42.41%。

休闲服饰萎缩

在全球休闲服饰界，ZARA、优衣库被奉为YYDS，中国一众休闲服饰品牌，也争相模仿两个王者的模式。

不过，想要做“中国版ZARA”的两个企业美邦和拉夏贝尔，伤的伤、死的死。根源就在于，学习的过程中，只学到了大干快上，加速开店，却忽略了ZARA的核心，是供应链的管理和快速反应能力。

森马也曾想过学习ZARA和优衣库，但被咨询机构狠狠泼了一盆冷水。

公司转而重注童装，于2002年创立balabala，根据中国市场的实际情况，在童装这个细分品类上，与国际休闲服饰巨头展开错位竞争。终于，走出了一波独立行情。

过去，中国童装市场的品牌意识不强，但随着中国居民消费水平的提高，年轻父母对孩子的成长投入加大，品牌童装的市场需求大增。

2011年上市之时，森马服饰的主要收入，还是来自休闲服饰。当年，公司休闲服饰板块收入55.87亿元，营收贡献率为72.0%，童装收入为20.53亿元，占比26.46%。

之后的十余年间，公司的休闲服饰板块收入几无大的增长，童装业务增势凶猛，于2017年，以63.22亿元收入首次超过休闲服饰，成为第一大收入来源。

2022年，森马服饰童装业务收入为89.33亿元，营收占比67.01%，休闲服饰则降至42.82亿元，占比32.12%。

目前，森马服饰自有品牌中，主打成人休闲的只有Semir一个品牌，儿童服饰在balabala之外，又陆续孵化出MARCOLOR和MiniBala。

线下门店数量增减，也可明显看出森马服饰战略重心的变化。2011年末，公司休闲服饰和童装的门店分别为4000多家和3000多家，到2022年末，8140家门店中，童装店变成了5389家，休闲服饰店萎缩至2751家。

二代的压力

打造森马品牌27年，创始人邱光和终于决定放手了。今年1月，已年过七旬的他，从森马服饰新一届董事会退出，将权杖交给了48岁的儿子邱坚强。

1951年，邱光和出生于温州市瓯海县，在整个村子，邱家穷得数一数二。他14岁就辍学回家干农活，成年即当兵入伍。

退伍回乡之后，邱光和做过公社干部、乡镇农机厂厂长。

温州，是中国民营经济的发祥地之一，当地经商氛围浓厚。31岁那年，邱光和下海做起了家电代理，一场台风让他血本无归。

同样在温州，裁缝出身的周成建，于1992年开办了一个服装厂，两年后，第一家美特斯·邦威专卖店，在温州五马街开业，掀起了中国休闲服饰品牌化、连锁化经营的浪潮。

绝少有人知道，邱光和也曾做过美特斯·邦威的代理商。不过，他不甘于只做一个小小的代理。1996年森马品牌创立之时，邱光和已45岁，要与当时风光无限的美邦掰一掰手腕。

商海沉浮、命运无常，谁又能想到，森马和美邦会成为如今的格局。

邱坚强一直跟随在父亲身边共同创业，先后负责供应链、采购、开发、设计等多个重要环节。

在公司业绩大降的这个关键当口，他挑起森马服饰这副重担，压力不可谓不大。

如何带领公司恢复并持续增长，是他掌权之后，首先要面对的问题。

Semir将近30岁，品牌严重老化。问问身边的年轻人，还有多少人愿意买Semir的衣服，就不难得出结论。

balabala虽已稳居中国儿童服饰品牌第一，但这块蛋糕已让众多企业垂涎三尺，国内国际各大品牌已纷纷入局，市场的竞争只会越来越激烈，balabala要想继续维持高增长，并非易事。

公司一度将目光扫向海外。

2018年，森马服饰以1.1亿欧元，间接收购法国童装企业Kidiliz集团100%股权，迈出国际化的第一步。Kidiliz集团已有50多年历史，在全球市场专注中高端童装。

随着海外公司的并表，2019年，森马服饰童装收入猛增，达到126.63亿元。

然而，Kidiliz集团在森马服饰手中，未能实现很好的整合，亏损严重，波及到了上市公司业绩。2020年8月，公司将其转让给了控股股东森马集团。森马服饰的海外市场收入，瞬间从2019年的30多亿元，缩水至3000余万元。

首战折戟，森马服饰仍没有放弃布局海外的梦想。只是方式变了，从国际并购，变成了Semir、balabala两大品牌的输出，计划从中东、东南亚入手，最终指向非洲。