国企改革专家：国资委《专项行动》17大要点，万字解读

摘要：专项行动计划要点

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主讲人|刘斌（中国人民大学管理学博士，访美学者，知本咨询首席国企改革专家）

编辑整理|亿亿

编者按：2019年12月27日，国务院国有企业改革领导小组办公室印发《百户科技型企业深化市场化改革提升自主创新能力专项行动方案》（以下简称《专项行动》）。

根据国资委《专项行动》精神，贯彻落实深化改革行动，知本咨询特别推出公益讲座：科技型企业市场化改革系列。讲座共分十期，两周一期，将围绕《专项行动》进行政策深度解读与改革前瞻分析。

文章根据线上演讲内容整理，仅作交流之用。

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我们认真学习和分析完这个专项行动计划之后（详见：核心政策解读，深剖科技型企业市场化改革关键点，）梳理了大概17个要点。那么这些要点到底是什么？如何理解？

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这次的百家科技型企业行动计划的内容以及政策和双百行动计划，和既混又改的整体改革内容来说，基本一致的。原则政策并没有本质性变化，只是在程度上发生了调整。

具体来做个比较，大家可以看一下图片。百家科技型企业的行动计划列了五个方面：

完善公司治理体制机制

健全市场化用人机制

强化市场化的激励约束机制

激发科技创新动能

坚持党的领导和党的建设

双百行动计划在2018年下半年开始的时候，它强调的是五突破，一加强：

健全企业法人治理结构

完善市场化经营机制

积极稳妥推进股权多元化和混和所有制

健全激励约束机制

解决历史遗留问题

强化党的领导

百家科技型企业的中央行动和双百计划，大家可以比较一下有哪些不同呢？我觉得，只有两点不同。

从百家科技型企业行动计划里来看，增加了一点，减少一点。

减少哪一点？减少了一个解决历史遗留问题。那是因为作为科技型企业来说，可能有历史遗留问题，但是，跟其他行业的历史遗留问题相比，无论是资产的产权问题、还是历史的存续企业包袱问题、还是一些关于历史形成的体制问题，可能对于科技型企业来说，都比较容易解决，所以说没有这个部分。

那么又增加了一个新的部分，激发科技创新动能。科技创新的转移转化、科技创新价值、科技创新的产业化等这些部分，都是其他的行业与科技型企业相比，没有这么突出的新问题，所以说它是增加了一个，减少了一个。

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这五个部分，在增一个减一个的基础上，跟原先的很多政策，是有很大的重合和延续性的。在重合、延续和在某些方面突出的这种强调和安排的基础上。我们给大家梳理出来的大概有17个要点。

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第一方面，体制。体制性的这种改革治理方面改革有四个要点。分别是三因三宜三不；不设国有股权比例限制、差异化监管模式、董事会依法行权。这是国有的科技型公司在体制机制改革方面，要注意的四个核心问题。

第二方面，市场化。选人用人机制方面有三个政策要点，分别是：经理层的成员任期制和契约化管理、畅通退出的渠道、返聘问题。

第三方面，科技人才的激励约束角度。三个部分：工资总额单列、持有子企业股权、中长期激励机制。这三个问题是在这个激励约束市场化的激励约束机制里面，大家要重点去琢磨的政策。

第四方面，激发科技创新动能的角度。四个部分：创新主体的作用、整合科技力量、科技人才队伍、融通创新。

第五方面，科技改革当中的党组织建设和党工作。有三个部分：“四同步”“四对接”、党组织更好发挥作用、容错纠错机制。

这五个方面的内容，总共有17个要点。我们来逐一来进行解读。

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要点一：怎么理解“三因三宜三不”基本原则？

三因三宜三不，是首次在2015年国务院发布的《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》中提到。到今天为止，这个文件还是我们这次混改的核心指导意见。

三因，是指“因地施策、因业施策、因企施策”

三宜，是指“宜独则独、宜控则控、宜参则参”

三不，是指“不搞拉郎配，不搞全覆盖，不设时间表”

这个“三因三宜三不”在《中央企业混合所有制操作指引》当中再次强调，在《百户科技型企业专项行动方案》当中再次强调，说明什么道理？

我之前写过一篇文章，说“三因三宜三不”要反映的基本的指导精神是什么呢？

我们都很清楚这个要求，其反复回荡在我们的历史学习记忆里，这四个字叫：实事求是。也就是说，你看到这个“三因三宜三不”之后，你会能想到国家对于混合所有制改革，国家对于体制和股权的创新，是真正做到一企一策，每一家公司、每一个地方、每一个行业，他都应该是有所差别的。

所以说，应该根据自己的情况，实事求是地进行设计。同时，有三个字送给大家，别着急。如果一急，可能“三因三宜三不”就执行到不到位了。

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要点二：不设国有股权比例限制的意思是什么？

在这个文件当中重点写了一句话，“主业处于充分竞争行业和领域的商业类科技型企业一般不设国有股权比例限制，着力发挥非公有资本的积极作用。”

意思是说，国有股不设最低线。非公有资本可以再和一个国有科技公司的合作和改革当中发挥更大的作用。

也就是说，国有股比可以不断的往下降，可以降到参股，甚至更低的状态。那么这说明一个什么道理呢？我们的理解，这里非公资本的股权比例的确定原则有两条。

第一条，市场确定。也就是说，国有科技型公司在这个竞争行业当中，股权结构应该是让资本市场、产品市场和技术市场共同来决定。而不是说，我们从主观或者是国有这一端来决定，不是由国有股东决定的。

第二条，战略确定。这两个，从市场决定和战略决定的角度来看国有股权的比例。

国有股比不设限并不是刻意随意为之，有四个原因。

第一，国有企业产出技术的价值。我们在设计改革公司当中的国有股比结构时，要考虑的第一个问题就是，我们是个技术型公司，那么国有母体产生的这个技术，在未来这个新公司当中，它的价值是怎么认定的？根据技术的价值，来进行相应的股比认定，或者进行股比的交易。这个是保证国有资产价值的一个核心问题，是不能回避的。

第二，企业成长的阶段。现在科技公司，即使是这次进入百家科技型企业的公司，普遍都属于科技型企业发展的成长期。这个成长期的公司的特点是什么呢？就是现在的底盘比较小，然后，技术的市场占有率还不是特别的高，未来的发展空间是很大的。

那么，怎么样让自己的股权结构，伴随着企业发展的节奏不断地进行变化？一次融资二次融资三次融资……在这样一个股权结构的变化当中，要充分考虑到企业成长阶段的要求。千万不能一步到位，如果是一步到位，成长的过程就割裂了，今后可能就会出问题了。

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第三，国有企业集团整体管控目标。这个公司在股权改革以后，国有股和其他外方的资本结合在一起。股权结构一定要考虑到母公司，国有企业集团对该公司战略性的意图和管控的要求。

我们是把它变成一个国有相对控股，还是国有绝对控股还是国有参股。取决于这个技术公司在整个集团当中的位置和未来发展的集团战略。这个事儿一定要跟集团沟通好。如果不一致，会成为方案受阻的一个重要原因。

第四，未来与集团的关联交易。国有股权比例怎么样设置？我们一定还要考虑到的问题就是，因为我们的科技型公司，多数是在一个大的国有集团性企业的内部孕育出来的科技型主体。那这个主体到科技的成果，有很多都是跟集团本身的产业链上下游。以及产业集团本身的业务的支撑有直接关系的。

这样的科技公司，他未来业务和集团母公司之间多多少少会产生新的关联交易问题。那么市场化股权多元化的科技型公司，怎么样跟集团产生关联交易，这有很多国有资本和国有企业管控的一些原则和规定问题。

国有股比不设限并不是刻意随意为之，希望大家能够从这四个角度。能够多做一些理解，能够有一些帮助。

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要点三：差异化监督怎么执行到位？

文件里规定是这样的，“国有相对控股科技型企业可以建立有别于国有独资、全资及绝对控股企业的差异化监管模式。”这句话我们能够理解为，国有科技型企业很多在改革以后可能国有股就退出了。绝对控股的位置都会形成一个国有相对控股的股权结构。这个相对控股的公司怎么管法？提到了一个差异化，对于差异化的理解，有两个方面，要清楚。

充分授权，清单管理。既然是差异化，也就是说，在一个企业集团的内部，对于这样的科技型公司的管理和对于这个集团其他企业的管理。在同样一个问题上的管理尺度、口径和方法应该是不一样的。

这个事儿谁说了算？我们做改革的科技型企业说了不算。只有我们的集团母公司能够决定怎么样进行差异化。但是谁来进行建议？我想集团母公司的职能部门，可能本身并没有这个动力，需要科技型公司自己来提供差异化监管的需要。要更多的授权，更多的清单管理。

科技型公司需要自己来主动来跳上来说，“各位集团的职能领导们，我们需要按照政策要进行差异化监管，这样才有利于我们科技公司的长远发展。那怎么样差异化呢？我们认为在如下方面，希望集团公司来有效授权，给我一个授权清单，我在这个授权清单里面进行自我发展。然后给所有股东更好的回报，实现科技的自我发展的逻辑。”

这个清单里到需要有些哪些功能呢？大概五个方面的功能。这里给大家来做一个参考，我个人认为，如果说你要差异化监管，可以有比较好的市场化发展。这五个方面是必不可少的。

发展方向自主确定。方向，可以企业通过董事会的角度，有自主权。投资项目自主决策。科技型公司涉及到的对外投资合资的资本性支出项目，科技型公司应该在董事会授权下能够有自主决策的空间。

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产业链条自主构建。科技型公司无论是从上游的研发原料，到下游的产品、市场价值链的构建，到自己的采购体系，它的产业链条应该是有所区别的。产业链条应该能够有权利自主构建。考核评价差别对待。科技型公司的考核模式应该跟一个集团内部的其他的考核模式不一样。

干部人事单列管理。对于国有科技型公司的干部、国有科技型企业的人事人力资源管理，不光是工资单列的问题，应该对干部人力资源管理的体系面向市场化，实行整体的人力资源管理的单列管理。这样儿能够把人放活，把科技人才放活，把业务放活，把资本和投资放活，这样才有可能实现科技人才。在这个科技组织内部，实现充分快速地对科技成果释放和应用。

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要点四：如何理解落实董事会职权温？

董事会职权的落实，是这么说的：“应建尽建、配齐配强，健全董事选聘、管理、考核、评价、推出等机制，提高董事会科学决策水平。全面落实和维护科技型企业董事会依法行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权利，保障经理层经营自主权。”

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我们做了一些政策的比较，认为最为落实董事会职权，读得最为通透的一段话呢来自于《中央企业混合所有制操作指引》。

真正落实董事会职权，董事会应该是一个什么样的董事会？图中用几种颜色进行了重点标识。

第一点，以股东角色和身份参与企业决策和经营管理，不干预企业日常经营。对于咱们国有集团擅长于纵向管理的职能体系来说，这个事儿挺大的。

因为咱们现在很多的企业和上级之间的关系，其实并不是股东和被投资企业的关系，而是上级和下级之间的关系，是直接领导和被领导的关系。那么不干预企业日常经营这件事，实际执行起来尤其是对于母公司来说，难度确实不小。落实董事会职权是对母公司的管理提出挑战。

第二点，股权关系为基础、以派出股权董事为依托的治理型管控。在这样的基础上，投资企业，上级的股东和下级的科技公司之间的关系是一个股权关系。国有的股东和其他的股东，都是以派出的股权董事，在董事会当中进行治理型的管控，体现出资人的意志。

落实董事会对于经理层相关的权力，也就是对于经理层的这个所有大方面的权力，就像我们说的，从选拔到管理的考核评价都退出。整个全流程都是董事会来负责，这董事会才有权，并且这个权需要在公司的章程里进行明确管控，要修改公司的章程。这才是一个落实的董事会。

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为了让大家能进一步理解，咱们国有企业董事会建设到底是一个什么样的发展路径。知本咨询有一个模型，我们称之为的“国有企业董事会三阶段的成长模型”，跟大家来展开解释下。

我个人认为，咱们中国的国有企业董事会。现在成为这样有没有可能都没太大关系，这样一个状态全中国都知道。这是一个不正常的状态吗？不是。

这个是一个特别正常的状态。因为从董事会自己这个组织机体发育的角度来说，它是必然从小到大、从弱到强成长的历史过程，不可能逾越的。

这个历史的过程包括了三个阶段。

第一个阶段，形式董事会。也就是，只有法律规定的那张纸，在签字和工商的注册法律文件当中存在，实际的管理当中不存在，这样的一个董事会。我们说只有形还没有实，这就是一个形式董事会。

第二个阶段，参与董事会。就是这个董事会发展到一定程度之后，现在有大量的国有企业董事会都是这样。开会、决策，也有一定的参与。但是没有起到特别重要的砝码作用和主体作用，这一类董事会，我们称之为叫参与性董事会。

第三个阶段，决策董事会。之前，有一个教授朋友曾经说过，“这个决策董事会里的这个董事，怎么样才能真正懂事？”他说这里头的董事，得有这么几个东西。

第一个，有权。授权的到位，第二个，有钱。他得有跟这个董事地位相匹配，投入精力相匹配的回报。第三，有闲。他得有时间。现在有很多的兼职董事，一年也没多少时间拿出来给董事这个岗位来用。没有时间，没有精力，他怎么可能懂事。

所以说这个角色的董事会，必须要解决这几个问题。那么在此基础上，我们得到了授权，有了专职董事，有了专门的考核，有专门的激励，这样就好做多了。

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要点五：经理的管理模式如何落实？

在选人用人这个方面，如何来落实政策的三个精神，第一个就是我们说经理层怎样来落实的管理模式。经理层的管理模式，文件当中说到了一句话，“全面推行经理层成员的任期制和契约化管理，建立职业经理人制度。”

春节后，国资委推出了《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和 《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》文件，一个是任期制契约化管理的文件，另一个职业经理人的制度问题。这个文件和今天文件的内容是一样的。

我想要结合一起说一说。这段话我想告诉各位，说明两个意思。第一是，科技型公司的经理层成员任期制和契约化管理、经理层成员职业经理人制度是两种完全不同的。或者说，有很大程度上不同的用人模式。这个大家不要搞混。

大家注意这个用词，经理层成员任期制和契约化管理，这个部分是用的是全面推行。职业经理人制度的用词是建立。

什么意思？顾名思义就是经理层成员的任期和契约化管理是一个不容讨价还价，每一家企业都要干的事情。职业经理人制度是符合一定条件的企业。要敢选择做的制度，这是两种不同的模式，并且适用范围也不一样。

职业经理人的制度，和《“双百企业”经理人》的文件当中，明确说到有四个开展的条件：

竞争性业务、人才市场成熟、董事会成立、内控制度健全。

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经理层的管理模式如何落实？总结了三条区别。

第一：身份不同。

第二：薪酬不同。

第三：管理方式不同。

我重点说说前两个。身份不一样，是因为契约化管理的经理，原则还是党管的干部。契约结束，他没有满足要求，那么这个人，他要免去现有的这个领导岗位，降为普通的员工。但是他还是公司的一个成员，劳动合同并没有变。

职业经理人不一样，是市场化的。职业经理人在就职之前必须要解除原有劳动合同，重新签订新的劳动合同。在没有续聘的时候，他应该完全解除劳动合同也离开了这个公司，这就是身份不同。

薪酬不一样。大家很关注这个。职业经理人的薪酬是市场化薪酬。那么市场的水平是多少？业绩的水平是多少？他强调的是市场。行业和业绩双对标的这样一个薪酬制度跟市场相比，没干好，那就回到市场当中去。

契约化的经理，在我们的制度里规定的，他没有规定薪酬水平，他只是说到合理拉开薪酬差距。

也就是说，职业企业化的经理，还是要兼顾行业以及本企业的历史情况，有限度地拉开经理人的激励。这不同的模式是不一样的。管理方式自然也是有所不同的。所以，大家在改革的时候要看一看自己适用于哪一种。

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要点六：畅通推出通道，怎么退？

畅通退出通道这件事情，其实就是三项制度改革当中最核心最难的事，能上能下，能进能出。这个畅通退出通道要解决的问题是什么呢？

这里给大家总结了三条其他企业可能尝试过用过的一些方法。第一个，严控人员入口，始终精干高效。这样畅通的压力就不会那么大。

第二个，重新签合同，严格考核，刚性兑现。如果要畅通通道的话，对于现有的科技型公司来说，我们的建议是你要重新签订劳动合同，然后岗位聘用合同。严格您的考核。就像我们的制度里说，要刚性兑现。不能有很多很多客观理由，你没法兑现原先各种各样的考核规定，没有实现，也没让他走。那这样下去是肯定没办法解决。

第三个，每年度都竞聘，一手交述职报告，一手交辞职报告。很多企业现在学华为，把这个权力交到董事会，交到管理层来，这样才能畅通退出通道。

其实在国有企业当中，这个部分的改革，政策环境的配套，可能还是有点问题。因为我们的劳动合同法，这就涉及到了很多终生的无固定期限合同的问题。有很多的企业历史性问题，都是因为大量的员工都是无固定期限合同。

在这样的情况下，企业的文化和组织原先就比较臃肿，历史改革一直沉淀，畅通退出渠道的这个事是可以提的，但是我们认为难度还是比较大，希望大家长期努力。

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要点七：返聘问题

因为很多年以前，为了规范党政领导干部的兼职，或者说不合理的薪酬问题，出台了《关于进一步规范党政领导干部在企业兼职（任职）问题的意见》，这里头就说到了不能返聘的这个问题。

现在，这个政策下来以后，用了几年，大家觉得在科技型公司当中，返聘的有时候还是必须要干的。因为科技人才稀缺，科技的研究是具有生命力和历史延续性的，如果说由于这个退休而断裂的话，对于国家的损失确实是太大了。

这次把返聘做成一个重要的政策创新点，相对来说是客观实际的，我们把这个政策写在图中，来跟大家说一说这个核心的问题。

科技型企业的返聘，第一，科技骨干人员可以返聘。第二，返聘以后干什么？继续来从事科研工作，不是让你去搞管理，不是当领导。第三，要给予相应的合理报酬。我重点要跟大家讲一讲，从我这角度来说。怎么样理解返聘人员的报酬？什么才是合理的？

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我这里给“合理”作了定义。合理是相对于他所从事的那个岗位的价值贡献来说，这个标准是合理的。

返聘以后，这个岗位创造了多少的岗位价值贡献，跟你的贡献相匹配的薪酬待遇，我觉得就应该是合理的，超出这个价值贡献就是不合理的。低于价值贡献的，我觉得对个人来说也不是那么合理。

那么既然是岗位价值贡献这样的标准，我觉得咱们还是要有一个具体的掌握尺度。比如说第一、固定工资、相当于全职从事类似岗位的水平。直接返聘的这些老专家，每个月的固定工资应该怎么领法？知本咨询团队认为，如果返聘从事原先退休前的那个工作，他除了退休工资以外，返聘的工资加上退休工资，应该等于其从事这个类似岗位的岗位工资水平，这才是岗位工资的价值贡献。

第二、奖励工资，工作带来了直接的收入和利润，包括科研成果转化奖励。如果说，这个老专家带领的科研团队带来了直接的效益、收入利润，那么他理所应当还应该拥有科研成果转化这个角度的转化政策奖励。而不是因为他退休了，不享受这个奖励。

第三、员工持股、返聘期间应视同在岗，持股不退。

大家都知道，我们现在的核心层的持股问题。就是因为员工由于各种原因离开了岗位，离开了公司，退休了，他必须要在下一年度把他的股权交还回持股平台。

如果说存在返聘，比如周期是三年，那么老专家还在这个科技公司在从事工作。他原先是有这个科技公司的股权的，那么他返聘的过程，这三年之内他要不要退出他的股权？知本咨询团队认为是返聘期间应该同意他继续在岗，他的持股应该可以不退，在返聘结束的时候才退，这样跟他原先的历史是继续延续的。

这就是我们说的，对于三个合理报酬的理解，希望大家都能在自己企业改革当中，都能够有所具体的创新和应用。

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要点八：工资总额单列，怎么算？

工资总额重新实行灵活的双挂钩模式以后，对于科技型公司来说，本身可能还是有点儿吃亏。是因为有两个原因，第一个原因，在很多企业集团当中，科技型公司只是其中的一小部分。人均贡献虽然大，但是总的利润规模并不是大。所以说，如果用集团整体平均的话。就把他整个的水平就给拉低了，所以说，计划单列这事很重要。

另外，有一些集团做工资总额的时候，模式是用人头数乘以人均工资的水平，这样的话对于科技人才来说贡献很大，他就看不到了。

科技型公司要做工资总额单列，从集团公司的角度来说，从科技公司本身来说，都应该提出这样的一个想法和设计。怎样才能在集团内部把他单独出来，怎么算出来的总额？

知本咨询团队的建议大概是这几个方面。

第一个方面，科技型公司的工资总额应该直接从科技型公司当中的利润总额当中按比例计提，或者说从总成本当中按照比例去提。这样能够对工资总额进行整体估计，不能用人头数来进行平均。因为科技公司的价值贡献是智力贡献，不是劳力贡献，不能用劳动密集型来代替智力密集型，这个很重要。

第二个方面，同时放开科技型公司的人数限制。

第三个方面，如果从下往上来计算我们的科技型公司工资总额的话，知本咨询建议，这种市场化的科技型公司，他的岗位工资和薪酬水平应该跟市场对标。市场上是多少，我们就应该是多少。

按照这样的水平，结合科技型公司自己的利润情况综合来确定。实现工资总额人工成本总额的确认，才能真正的保证科技型公司具备薪酬的竞争力。工资总额单列这件事，才真正落地做实。

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要点九：合理持有子企业的股权，这是科技发展的规律决定的。

关于上持下的问题。这次的政策，应该说在这方面的说得更透一点，或者说这个力度更大一点。说到了“科技型企业的科技人员，确因特殊情况需要持有子企业股权的，可以报经集团公司批准后实施，并报同级国有资产监管机构事后备案。”

也就是说，如果上持下必须要做的话，集团公司批准科技型科技人才上持下，事后报国资监管备案。这个之前，都没有完全打开绿灯，这是第一次开了绿灯。

在知本咨询看来，科技型公司上持下的问题是绕不开的，肯定需要解决和突破，是因为两个原因：

第一个原因，科研成果的产生和产业化主体一般不同，但技术生命延续性没法割断。一个科技型公司的诞生，是由于某项科研成果的出现。科技突破的产生，然后在产业化应用过程当中，不断地把它变成产业的企业。所以一定会有孵化，新成立公司的过程。

那么孵化的这些技术专家技术人才，都在母体里面，一部分人可能会跟着到产业化公司，但是有一些人是跟不到公司的。但是产业化公司成立之后，技术孵化和技术的发育技术创新迭代，还是持续的，技术生命没有办法隔断。因而，上持下的问题是技术生命长期存在、技术周期持续发展的必然要求。

第二个原因，母公司科技人员入股，本身也是风险对赌的组成部分，提升成功概率。一个科技公司的母公司科技人员跟着入股。其实这就是风险对赌的一个部分。

科研人员发明了它，掏了自己的钱，或者用我们自己的价值成果去进行产业化的入股对赌投资。他上持下之后，是能够反过来约束他的行为，提升成功概率的。这就国有资本来说，也是很好的保护。

从这两点来说，知本咨询团队认为，科技型公司解决上持下的问题，是恰逢其时，也是必须要解决的一件事情。

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上持下，怎么持？有三个方面。

第一，科技成果转化时，直接投资持有新建企业股权。如果公司有一个新的科技成果，或者母公司有个科技成果，在科技成果转化、成立二级新公司来进行产业化接续的时候，可以直接请科技成果原先的母公司科技人员直接投资持有新建企业的股权。那当然也是可以通过的持股平台来做，这都是没问题的。

第二，通过项目跟投的方式，在一定期限内持股。海康威视的项目跟投，其实就是一种科技公司的母公司人员，在一定阶段内持有下属被投资企业股权的一种行为，项目跟投只是说一定期限，它的模式不太一样。

第三，投资于企业的产业投资或者科技创新基金。我想这个方式也算是不错，知本咨询团队也建议，在一些企业集团，或者说在科技型公司的比较大的范围内，希望大家能够成立一些产业投资的基金或者科技创新的基金。让科技人员，都成为这个基金的投资者。然后，由这个基金来孵化投资参与相关的新建项目。

这样既有了防火墙，又有非常好的一种中间投资主体专业化管理的形式。这样的上持下也是非常好的。所以，无论是自己投还是跟投、成立基金投，都是上持下当中可以思考的非常有效的模式。各家公司都可以根据这样的一种方向，确定自己未来的这种长期激励的一种方式，这些都需要具体来思考，具体来设计。

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要点十：中长期激励机制

图中，标红的部分叫股权激励。

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作为国有科技型公司进行股权方面的激励，在四号文件里规定的有几个很不错的内容。这个内容跟混合所有制企业是不一样的。

第一，可以采用股权转让的形式。科技型公司的母公司，也就是国有股东，可以采用股权转让的形式把这个股权转让给员工持股的人或者员工持股的平台。不是增资，就是它在原有的基础上进行股权转让。

第二，协议转让不必进场交易。和混合所有制企业股权转让和员工持股必须要通过国有产权交易市场进行进场交易挂牌竞价，这一点不一样，是4号文规定的给公司的科技型骨干人才的股权转让。可以采用协议转让的方式，不必进场交易。

也就是说，通过资产评估，确定了价格，就可以通过资产评估价格。来通过协议转让的形式完成持股的过程，不必经常交易。省去了非常多的程序环节。

第三，不必为“同股同价”而引入外部投资者。知本咨询反复反复强调，按照133号文件的规定，就是你要实现员工持股的话，必须要解决的问题是同股同价的问题，也就是说必须要先引入一个外部的非公的投资者，然后根据投资者按照竞价交易、进场摘牌的价格来参与股权的投资。

对于科技型企业来说，按照4号的文规定，这个程序就免掉了。不必为同股同价引入外部的投资者，可以直接用国有股权100%股权来进行转让，然后形成两方股东的这样一个模式。我想对于很多的科技型企业的核心团队持股来说，是不错的。大家要积极响应，也可以积极去应用。

（内容持续更新中...未完待续）

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