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何绍茂:业务能胜利,胜在财务管理

作者:三青 时间:2023-06-10 阅读数:人阅读

 

文 / 何绍茂,中国注册会计师、注册税务师,知凡叶茂主理人,嘉宾商学、标普云首席战略财务专家,华夏基石高级合伙人、副总裁

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“会计,当而已矣”

——《孟子万章下》

2500年前,还在做仓库管理员的孔子曾对会计工作进行了简单又深刻的论述,曰“当”。

什么是“当”?

时过境迁,斗转星移。从西方到东方,从理论到实践,从艺术到科学,一代又一代财务人在不断探索。

2022年2月18日,国务院国资委发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》指出:财务管理是企业管理的中心环节,是企业实现基业长青的重要基础和保障。要进一步提升财务管理能力水平,加快建设世界一流财务管理体系。

“知者行之始,行者知之成。”

建设世界一流的财务管理体系,要回答2个问题:

1、什么是世界一流的财务管理体系?

2、如何打造世界一流的财务管理体系?

01

什么是世界一流的财务管理体系?

企业财务管理萌芽于15世纪末16世纪初,起步于19世纪末20世纪初,发展于20世纪中期,深化于20世纪末期,成熟于现代。财务管理的职能也经历了从筹集资金到有效内部控制,从资源合理配置到全面参与经营活动与管理的变革。

财务管理作为一门独立的学科,随着理论与实践的不断丰富而迅速发展。

时至今日,财务管理已经集预测、决策、计划、组织、控制和分析于一体,在企业管理中发挥着不可替代的作用,支撑企业发展。

结合近23年的工作实践,对标标杆,笔者以为,世界一流的财务管理体系,应当能够“承接战略、支撑决策、服务业务、创造价值、防控风险”。

具体而言,世界一流的财务管理体系,应当能扮演好三个角色:

1)好大坝:能守住底线;

2)好参谋:能支撑高效决策;

3)好伙伴:能支撑业务打胜仗。

表现在三个维度:

1)经线;

2)纬线;

3)共享组织。

1.经线

何为经线?

经线就是能力中心,COE。主要指纵深的专业能力。面向公司视角开展工作,体现财经的专业性。主要涉及经营管理、销售融资、资金、税务、预算、核算与报告等模块。

经线需要向下扎根,向上开花,承接战略,支持决策。向上支撑董事会高效决策,向下为公司战略的执行和落地提供工具和方法论。

经线要能够支撑战略。战略落地需要工具与抓手,需要和战略相适配的政策、文件和制度。

财务经线要能够将公司的战略规划在本专业线形成可执行、可落地的政策、文件、制度,与战略对标,凝结“云”,化为“雨”,落地到流程这一条条“河沟”里,做化“云”为“雨”的催化剂,使公司的“云”“雨”“沟”形成完整的生态逻辑。

这个生态逻辑,也是价值创造-价值评价-价值分配的价值循环逻辑,也是业务(价值创造)-财务(价值评价)-人力资源(价值分配)的循环逻辑

经线要能够支持决策。什么是决策?决策就是做选择,在众多可能性中选择最优解。这不仅需要洞察力、判断力,更需要专业能力的支撑。

财务经线要构筑“逢山开路,遇水架桥”的专业基础,能够凭借精深的专业能力,对公司面临的财务问题提供专业的解决方案,为董事会沟通与决策提供支撑,保障决策的有效性,降低决策风险。

经线要做好计划、预算、核算。做实战略制定到执行流程,建立由战略规划到年度预算、由预算到考核的闭环联动机制,加强业务计划、全面预算、滚动预测、管理核算,端到端拉通,集成管理。

经线要做好资金管理。不仅要高效保障现金的安全性、流动性、成本收益性,支持业务发展,更要建立符合企业发展战略的资本架构,平衡业务增长与财务风险,超越现金为王。

经线要做好税务管理。洞察公司运营中的税务机会和价值,提供有竞争力的税务解决方案,确保税务安全与合规运营,对盈利能力及税务现金流做出贡献。要以规则的确定性,应对税务风险的不确定性,打造良好的税务生态环境。

经线要“三懂”:懂战略、懂专业、懂业务(排序有先后)。

懂战略才能承接公司战略,保障战略落地;懂专业才能提供高质量财务信息和解决方案,支撑决策;懂业务才能制定与业务相适配的财务政策,为业务保驾护航。

经线要面向未来,能够不断适应内外部环境的变化,依托财务管理前沿理论,不断跟随战略、动态调整。

财务管理体系的良好运转,既需要“全科医生”,也需要“专科医生”。

“专科医生”,是经线,要在垂直方向上打通;“全科医生”,是贴近业务提供支撑的BP财务,是纬线,在平行方向上实现合纵。

2.纬线

何为纬线?

纬线就是各业务伙伴,BP(Business Partner),如产品线财经,区域财经,销售财经等作战组织的伙伴。纬线要融入项目,融入业务,夯实基础,横纵打通。

纬线需要左右开弓,服务业务、创造价值、防控风险。以作战需求为中心,提供集成解决方案;融控制于业务,守住风险底线,发现风险要举手。

纬线要能够服务业务,创造价值。纬线创造价值,体现在业务组织的财务指标上。

如何用财务工具助力收入增长?如何通过财务手段提升运营资产的效率?如何实现盈利的增长和盈利能力的提升?如何保障正向的现金流支撑业务规模的增长?如何达成有收入的订货、有利润的收入、有现金流的利润

财务纬线要能够根据业务的特点和需求提供财经综合解决方案,构筑从机会到变现的端到端全流程解决方案能力,支撑一线组织打胜仗。

纬线要能够防控风险,合规运营。

首先要清楚可能存在的风险有哪些,有识别风险的能力,这既需要熟悉业务的运作模式和流程,又有足够的专业知识判断风险,及时发现漏洞,并倒逼业务改进,实现有效增长+风险控制。

纬线要“三懂”:懂业务、懂专业、懂战略(排序有先后)。

懂业务才能融入业务,脑袋对着业务,发现业务的财务机会点,为业务增长踩油门,支撑业务的财务目标实现。懂专业才能以财务的专业视角看业务,提出财务专业意见,同时识别或有风险点,及时点刹车,控制风险。懂战略才能平衡扩张与控制,效率与效益,在风险可控的基础上多产粮食。

纬线要面向业务、面向客户。能够以客户为中心,及时响应业务,融入业务事前、事中、事后全流程,持续为业务优化赋能。

纬线作为贴近一线的BP组织,主要对风险的把控和效益负责,支撑业务打胜仗

世界一流的财务管理体系,要想更好的发挥价值,不仅需要经线、纬线,还应当配备高效、标准化的共享组织。

3.共享组织

何为共享?共享即相似业务的集合。共享组织包括如账务共享中心、税务共享中心等。

共享组织的建设,其首要目的不是降低成本,而是建立专业、标准、高效的流程,推行流程管理。不仅要具有服务功能,更要起到监督作用,监控重于服务,监控融于服务,做好大坝,守住底线。坚持在流程中实行全面监控,敢于揭露问题并推动改进。

共享组织还应当保持独立性。何为独立性?不唯上,不唯书,只唯实。从业务的实质出发,建立流程、制定标准、审视业务、反馈结果。

成熟的共享组织不仅能够专业、标准、高效的处理业务,还能为各层级、各业务单元及时反馈信息,为经营分析、经营决策提供有力的参考。

共享组织要“三懂”:懂专业、懂业务、懂战略(排序有先后)。

懂专业才能建立标准化制度、流程、系统,根据具体业务及时、准确、高效、专业的确认、计量、记录和报告,真实、完整地反映财务状况和经营成果,支撑决策。懂业务才能在流程中监控业务,确保业务合规。懂战略才能让流程的“河沟”更好的承接“云”“雨”。

共享组织要面向数智化。积极探索财务数字化、智能化之路,拓宽共享边界,实现单领域向多领域、财务处理中心向企业数据中心的转型。

共享组织作为主要面对确定性业务的组织,主要对作业效率负责。

02

如何打造世界一流的财务管理体系?

打造世界一流的财务管理体系,需要推动财务管理的理念变革、组织变革、机制变革和功能变革,这离不开“五大保障”:

1)文化保障:有追求

2)组织保障:配组织

3)流程保障:建流程

4)人力保障:勤赋能

5)绩效保障:激活力

五大保障全方位支持经线、纬线及共享组织,推动财务管理体系迈向一流。

1.有追求:长期有效增长

公司经营的目的是什么?其实就六个字:长期有效增长。

首先要增长。

增长来自于哪?来自于扩张。扩张不能无序。所以,要平衡扩张与控制的关系。扩张来自于什么?机会。

查理·芒格说,捕鱼的第一条原则是什么?

到有鱼的地方捕鱼。有鱼的地方就有机会。

公司经营应当有创业者思维。机会大于成本,业务要扩张。

扩张应当以业务为中心,而不能过于以财务指标为纲。

像IBM,自2002年郭士纳退休后、彭明盛起,过于追求以EPS为纲,结果就是导向了萎缩,而不是导向扩张。

其次是控制。

控制首先在于财务、人力资源这两个大坝。

人和钱是什么?是长江黄河的两道大坝。大坝中间流的是水,从上游到下游,周而复始,循环流动,这就是公司的业务,航道就是流程。这个过程中,业务为主导,财经为监督。业务导向扩张,财务要适当的控制。

控制要以规则的确定性来应对结果的不确定。“一切皆流,一切皆变”,客户在变,客户的需求在变,外部的政策环境也在变,不变的是什么?

不变的是我们财务核算的规则、政策。要通过变革来固化、优化流程,让流程通过后台的高效运作来协同,降低内卷。让一线能聚焦面对不确定性,进行风险的判断,进行效益的把握。

世界一流的财务管理体系,应当以长期有效增长为追求,将财务管理的定位从记账的老会计、账房先生,真正转型为价值整合者

转换定位,转变理念,构建文化保障。

2.配组织:三个面向的组织

如何构建高效的财务组织?

我们总结为三个面向的财经三支柱。

第一个支柱即经线——COE,财经能力中心,在集团层面行使职能,比如经营管理、账务、资金税务、融资等。

第二个支柱是业务伙伴——BP。BP要懂业务,在一线成为业务的伙伴,整合一线的价值,提供集成财经综合解决方案,比如合同的财经评审意见。

第三即共享中心——SSC。不仅账务可共享,税务、资金等都可以。通过建立专业、标准、高效的标准化流程,融监控于服务。

何为三个面向?

一是面向业务,二是面向客户,三面向一线。比如在制定政策的时候要考虑资源配置规则,规则应当以什么为标准呢?我们要看符不符合业务实际,符不符合客户需求,符不符合一线状况。

建立三个面向的财务组织,才能更好的倾听一线的炮火,更加专业的为一线提供炮火支援,才能为世界一流的财务管理体系提供组织保障。

3.建流程:嵌入业务流程

财务组织要发挥更大的价值,需要将能力构筑在流程上,将自身嵌入业务流程中,在流程中发挥专业价值,形成财务管理体系的平台能力。

现实情况中,业务往往想绕开财务,财务往往不在流程之中。而财务也愿意融入业务,一起打胜仗。所以,财务要嵌入业务流程中。

比如在IPD(集成产品开发)流程中,从概念立项到产品的研究、设计、开发到最后制造上市、退市,整个产品的全生命周期中,财务要参与。从初步财务评估到目标成本的分解,到优化财务评估、跟踪目标成本,财务需要全流程嵌入,这就叫流程融入。

再比如在LTC(线索到回款)主流程中,财经需要评估机会点财务需求,提供财经“产品”,财经解决方案最终体现在合同条款中。要经过财经专业评审,提供财经解决方案与财经专业评审意见,对财经专业要素进行量化,并输入给项目概算。

4.勤赋能:训战结合 分层赋能

组织的运作,流程的运行,业务的参与,归根结底是人员在做。

世界一流的财务管理体系,不仅需要组织和流程的保障,更需要财务人员素质的提升。

在和企业交流时,我发现,很多员工抱怨企业没有培训,但是真的培训启动时,又会出现出勤率低的情况。那该如何为财务人员赋能呢?

第一是训战结合,一边训练、一边实战,训战结合三部曲:自我认知、建立认知、巩固认知。

第一步叫自我认知,通过案例导入,形成自我认知;第二步,自我认知之后,老师来给你上课,建立认知,训战结合的“训”;第三步是巩固认知,这是训战结合的“战”。上完课,训练完成后要到一线去打仗,实战,然后写总结,这叫训战结合。

第二是分层赋能。根据不同的核心能力系,组织不同的培训赋能,对于不同的维度,经线、纬线和共享组织,能力需求不同,懂战略、懂专业、懂业务的“三懂”顺序也不同,需要根据各维度的特点分层分重点赋能。

管理干部更多的是要提高战略思维能力,节奏把握能力。对高层干部,要通过学习管理哲学来提升战略思维能力,财务专业线更多的需要提升专业能力,财经BP则更需要懂业务。

训战结合,分层赋能,各级财务人员才能能力最大化,价值最大化,为建设世界一流的财务管理体系提供人力保障。

5.激活力:利出一孔才能力出一孔

激活力,就是要考虑如何激励,如何价值分配。

财务部门如何激励?

奖金是按劳分配、按价值创造分配,还是按哭闹分配?

第一,财务干部跟业务干部工资要拉齐,同样的职级应当有同样的工资水平。

第二,奖金按价值贡献分配。价值贡献如何衡量?一是看整个公司整体的效益,第二是部门组织的效益,第三是个人的绩效。通过公司、部门与个人三级的价值评价,对个人的价值贡献进行衡量。

同时还应当有一些非物质激励。非物质激励要有仪式感。

“只能架起锅子煮白米,不能架起锅子煮道理”。饼画的再大,终究是饼,也不如一个公平合理的价值分配机制。

通过分层分级分类别的绩效政策,个人的利益与组织的效益相挂钩,实现真正的利出一孔。只有真正的利出一孔,才能实现力出一孔,激发组织活力,充分发挥个人的主观能动性,形成组织合力,最终建立起一流的财务管理体系。

春秋有高论,东西著大成。

经纬知有数,共享赋效能。

起承云雨处,业财两怡融。

一流响寰宇,当在三平衡。

建设世界一流的财务管理体系,任重而道远。与其临渊羡鱼,不如退而结网。

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三青

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