何绍茂：业务能胜利，胜在财务管理

文 / 何绍茂，中国注册会计师、注册税务师，知凡叶茂主理人，嘉宾商学、标普云首席战略财务专家，华夏基石高级合伙人、副总裁

“会计，当而已矣”

——《孟子・万章下》

2500年前，还在做仓库管理员的孔子曾对会计工作进行了简单又深刻的论述，曰“当”。

什么是“当”？

时过境迁，斗转星移。从西方到东方，从理论到实践，从艺术到科学，一代又一代财务人在不断探索。

2022年2月18日，国务院国资委发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》指出：财务管理是企业管理的中心环节，是企业实现基业长青的重要基础和保障。要进一步提升财务管理能力水平，加快建设世界一流财务管理体系。

“知者行之始，行者知之成。”

建设世界一流的财务管理体系，要回答2个问题：

1、什么是世界一流的财务管理体系？

2、如何打造世界一流的财务管理体系？

01

什么是世界一流的财务管理体系？

企业财务管理萌芽于15世纪末16世纪初，起步于19世纪末20世纪初，发展于20世纪中期，深化于20世纪末期，成熟于现代。财务管理的职能也经历了从筹集资金到有效内部控制，从资源合理配置到全面参与经营活动与管理的变革。

财务管理作为一门独立的学科，随着理论与实践的不断丰富而迅速发展。

时至今日，财务管理已经集预测、决策、计划、组织、控制和分析于一体，在企业管理中发挥着不可替代的作用，支撑企业发展。

结合近23年的工作实践，对标标杆，笔者以为，世界一流的财务管理体系，应当能够“承接战略、支撑决策、服务业务、创造价值、防控风险”。

具体而言，世界一流的财务管理体系，应当能扮演好三个角色：

1）好大坝：能守住底线；

2）好参谋：能支撑高效决策；

3）好伙伴：能支撑业务打胜仗。

表现在三个维度：

1）经线；

2）纬线；

3）共享组织。

1.经线

何为经线？

经线就是能力中心，COE。主要指纵深的专业能力。面向公司视角开展工作，体现财经的专业性。主要涉及经营管理、销售融资、资金、税务、预算、核算与报告等模块。

经线需要向下扎根，向上开花，承接战略，支持决策。向上支撑董事会高效决策，向下为公司战略的执行和落地提供工具和方法论。

经线要能够支撑战略。战略落地需要工具与抓手，需要和战略相适配的政策、文件和制度。

财务经线要能够将公司的战略规划在本专业线形成可执行、可落地的政策、文件、制度，与战略对标，凝结“云”，化为“雨”，落地到流程这一条条“河沟”里，做化“云”为“雨”的催化剂，使公司的“云”“雨”“沟”形成完整的生态逻辑。

这个生态逻辑，也是价值创造-价值评价-价值分配的价值循环逻辑，也是业务（价值创造）-财务（价值评价）-人力资源（价值分配）的循环逻辑。

经线要能够支持决策。什么是决策？决策就是做选择，在众多可能性中选择最优解。这不仅需要洞察力、判断力，更需要专业能力的支撑。

财务经线要构筑“逢山开路，遇水架桥”的专业基础，能够凭借精深的专业能力，对公司面临的财务问题提供专业的解决方案，为董事会沟通与决策提供支撑，保障决策的有效性，降低决策风险。

经线要做好计划、预算、核算。做实战略制定到执行流程，建立由战略规划到年度预算、由预算到考核的闭环联动机制，加强业务计划、全面预算、滚动预测、管理核算，端到端拉通，集成管理。

经线要做好资金管理。不仅要高效保障现金的安全性、流动性、成本收益性，支持业务发展，更要建立符合企业发展战略的资本架构，平衡业务增长与财务风险，超越现金为王。

经线要做好税务管理。洞察公司运营中的税务机会和价值，提供有竞争力的税务解决方案，确保税务安全与合规运营，对盈利能力及税务现金流做出贡献。要以规则的确定性，应对税务风险的不确定性，打造良好的税务生态环境。

经线要“三懂”：懂战略、懂专业、懂业务（排序有先后）。

懂战略才能承接公司战略，保障战略落地；懂专业才能提供高质量财务信息和解决方案，支撑决策；懂业务才能制定与业务相适配的财务政策，为业务保驾护航。

经线要面向未来，能够不断适应内外部环境的变化，依托财务管理前沿理论，不断跟随战略、动态调整。

财务管理体系的良好运转，既需要“全科医生”，也需要“专科医生”。

“专科医生”，是经线，要在垂直方向上打通；“全科医生”，是贴近业务提供支撑的BP财务，是纬线，在平行方向上实现合纵。

2.纬线

何为纬线？

纬线就是各业务伙伴，BP（Business Partner），如产品线财经，区域财经，销售财经等作战组织的伙伴。纬线要融入项目，融入业务，夯实基础，横纵打通。

纬线需要左右开弓，服务业务、创造价值、防控风险。以作战需求为中心，提供集成解决方案；融控制于业务，守住风险底线，发现风险要举手。

纬线要能够服务业务，创造价值。纬线创造价值，体现在业务组织的财务指标上。

如何用财务工具助力收入增长？如何通过财务手段提升运营资产的效率？如何实现盈利的增长和盈利能力的提升？如何保障正向的现金流支撑业务规模的增长？如何达成有收入的订货、有利润的收入、有现金流的利润？

财务纬线要能够根据业务的特点和需求提供财经综合解决方案，构筑从机会到变现的端到端全流程解决方案能力，支撑一线组织打胜仗。

纬线要能够防控风险，合规运营。

首先要清楚可能存在的风险有哪些，有识别风险的能力，这既需要熟悉业务的运作模式和流程，又有足够的专业知识判断风险，及时发现漏洞，并倒逼业务改进，实现有效增长+风险控制。

纬线要“三懂”：懂业务、懂专业、懂战略（排序有先后）。

懂业务才能融入业务，脑袋对着业务，发现业务的财务机会点，为业务增长踩油门，支撑业务的财务目标实现。懂专业才能以财务的专业视角看业务，提出财务专业意见，同时识别或有风险点，及时点刹车，控制风险。懂战略才能平衡扩张与控制，效率与效益，在风险可控的基础上多产粮食。

纬线要面向业务、面向客户。能够以客户为中心，及时响应业务，融入业务事前、事中、事后全流程，持续为业务优化赋能。

纬线作为贴近一线的BP组织，主要对风险的把控和效益负责，支撑业务打胜仗。

世界一流的财务管理体系，要想更好的发挥价值，不仅需要经线、纬线，还应当配备高效、标准化的共享组织。

3.共享组织

何为共享？共享即相似业务的集合。共享组织包括如账务共享中心、税务共享中心等。

共享组织的建设，其首要目的不是降低成本，而是建立专业、标准、高效的流程，推行流程管理。不仅要具有服务功能，更要起到监督作用，监控重于服务，监控融于服务，做好大坝，守住底线。坚持在流程中实行全面监控，敢于揭露问题并推动改进。

共享组织还应当保持独立性。何为独立性？不唯上，不唯书，只唯实。从业务的实质出发，建立流程、制定标准、审视业务、反馈结果。

成熟的共享组织不仅能够专业、标准、高效的处理业务，还能为各层级、各业务单元及时反馈信息，为经营分析、经营决策提供有力的参考。

共享组织要“三懂”：懂专业、懂业务、懂战略（排序有先后）。

懂专业才能建立标准化制度、流程、系统，根据具体业务及时、准确、高效、专业的确认、计量、记录和报告，真实、完整地反映财务状况和经营成果，支撑决策。懂业务才能在流程中监控业务，确保业务合规。懂战略才能让流程的“河沟”更好的承接“云”“雨”。

共享组织要面向数智化。积极探索财务数字化、智能化之路，拓宽共享边界，实现单领域向多领域、财务处理中心向企业数据中心的转型。

共享组织作为主要面对确定性业务的组织，主要对作业效率负责。

02

如何打造世界一流的财务管理体系？

打造世界一流的财务管理体系，需要推动财务管理的理念变革、组织变革、机制变革和功能变革，这离不开“五大保障”：

1）文化保障：有追求

2）组织保障：配组织

3）流程保障：建流程

4）人力保障：勤赋能

5）绩效保障：激活力

五大保障全方位支持经线、纬线及共享组织，推动财务管理体系迈向一流。

1.有追求：长期有效增长

公司经营的目的是什么？其实就六个字：长期有效增长。

首先要增长。

增长来自于哪？来自于扩张。扩张不能无序。所以，要平衡扩张与控制的关系。扩张来自于什么？机会。

查理·芒格说，捕鱼的第一条原则是什么？

到有鱼的地方捕鱼。有鱼的地方就有机会。

公司经营应当有创业者思维。机会大于成本，业务要扩张。

扩张应当以业务为中心，而不能过于以财务指标为纲。

像IBM，自2002年郭士纳退休后、彭明盛起，过于追求以EPS为纲，结果就是导向了萎缩，而不是导向扩张。

其次是控制。

控制首先在于财务、人力资源这两个大坝。

人和钱是什么？是长江黄河的两道大坝。大坝中间流的是水，从上游到下游，周而复始，循环流动，这就是公司的业务，航道就是流程。这个过程中，业务为主导，财经为监督。业务导向扩张，财务要适当的控制。

控制要以规则的确定性来应对结果的不确定。“一切皆流，一切皆变”，客户在变，客户的需求在变，外部的政策环境也在变，不变的是什么？

不变的是我们财务核算的规则、政策。要通过变革来固化、优化流程，让流程通过后台的高效运作来协同，降低内卷。让一线能聚焦面对不确定性，进行风险的判断，进行效益的把握。

世界一流的财务管理体系，应当以长期有效增长为追求，将财务管理的定位从记账的老会计、账房先生，真正转型为价值整合者。

转换定位，转变理念，构建文化保障。

2.配组织：三个面向的组织

如何构建高效的财务组织？

我们总结为三个面向的财经三支柱。

第一个支柱即经线——COE，财经能力中心，在集团层面行使职能，比如经营管理、账务、资金税务、融资等。

第二个支柱是业务伙伴——BP。BP要懂业务，在一线成为业务的伙伴，整合一线的价值，提供集成财经综合解决方案，比如合同的财经评审意见。

第三即共享中心——SSC。不仅账务可共享，税务、资金等都可以。通过建立专业、标准、高效的标准化流程，融监控于服务。

何为三个面向？

一是面向业务，二是面向客户，三面向一线。比如在制定政策的时候要考虑资源配置规则，规则应当以什么为标准呢？我们要看符不符合业务实际，符不符合客户需求，符不符合一线状况。

建立三个面向的财务组织，才能更好的倾听一线的炮火，更加专业的为一线提供炮火支援，才能为世界一流的财务管理体系提供组织保障。

3.建流程：嵌入业务流程

财务组织要发挥更大的价值，需要将能力构筑在流程上，将自身嵌入业务流程中，在流程中发挥专业价值，形成财务管理体系的平台能力。

现实情况中，业务往往想绕开财务，财务往往不在流程之中。而财务也愿意融入业务，一起打胜仗。所以，财务要嵌入业务流程中。

比如在IPD（集成产品开发）流程中，从概念立项到产品的研究、设计、开发到最后制造上市、退市，整个产品的全生命周期中，财务要参与。从初步财务评估到目标成本的分解，到优化财务评估、跟踪目标成本，财务需要全流程嵌入，这就叫流程融入。

再比如在LTC（线索到回款）主流程中，财经需要评估机会点财务需求，提供财经“产品”，财经解决方案最终体现在合同条款中。要经过财经专业评审，提供财经解决方案与财经专业评审意见，对财经专业要素进行量化，并输入给项目概算。

4.勤赋能：训战结合 分层赋能

组织的运作，流程的运行，业务的参与，归根结底是人员在做。

世界一流的财务管理体系，不仅需要组织和流程的保障，更需要财务人员素质的提升。

在和企业交流时，我发现，很多员工抱怨企业没有培训，但是真的培训启动时，又会出现出勤率低的情况。那该如何为财务人员赋能呢？

第一是训战结合，一边训练、一边实战，训战结合三部曲：自我认知、建立认知、巩固认知。

第一步叫自我认知，通过案例导入，形成自我认知；第二步，自我认知之后，老师来给你上课，建立认知，训战结合的“训”；第三步是巩固认知，这是训战结合的“战”。上完课，训练完成后要到一线去打仗，实战，然后写总结，这叫训战结合。

第二是分层赋能。根据不同的核心能力系，组织不同的培训赋能，对于不同的维度，经线、纬线和共享组织，能力需求不同，懂战略、懂专业、懂业务的“三懂”顺序也不同，需要根据各维度的特点分层分重点赋能。

管理干部更多的是要提高战略思维能力，节奏把握能力。对高层干部，要通过学习管理哲学来提升战略思维能力，财务专业线更多的需要提升专业能力，财经BP则更需要懂业务。

训战结合，分层赋能，各级财务人员才能能力最大化，价值最大化，为建设世界一流的财务管理体系提供人力保障。

5.激活力：利出一孔才能力出一孔

激活力，就是要考虑如何激励，如何价值分配。

财务部门如何激励？

奖金是按劳分配、按价值创造分配，还是按哭闹分配？

第一，财务干部跟业务干部工资要拉齐，同样的职级应当有同样的工资水平。

第二，奖金按价值贡献分配。价值贡献如何衡量？一是看整个公司整体的效益，第二是部门组织的效益，第三是个人的绩效。通过公司、部门与个人三级的价值评价，对个人的价值贡献进行衡量。

同时还应当有一些非物质激励。非物质激励要有仪式感。

“只能架起锅子煮白米，不能架起锅子煮道理”。饼画的再大，终究是饼，也不如一个公平合理的价值分配机制。

通过分层分级分类别的绩效政策，个人的利益与组织的效益相挂钩，实现真正的利出一孔。只有真正的利出一孔，才能实现力出一孔，激发组织活力，充分发挥个人的主观能动性，形成组织合力，最终建立起一流的财务管理体系。

春秋有高论，东西著大成。

经纬知有数，共享赋效能。

起承云雨处，业财两怡融。

一流响寰宇，当在三平衡。

建设世界一流的财务管理体系，任重而道远。与其临渊羡鱼，不如退而结网。