重组、换帅，微鲸三年的转型

文/ 韩璐 编辑/ 李惠琳

互联网电视品牌随着乐视品牌的倒塌，也迎来了行业冬天。包括微鲸、PPTV、暴风等，电视销量都没能达到预期，原本热闹的行业，却没有足够多的用户买单。各路品牌方似乎都在问题重重中，艰难前行。

微鲸科技成立于2015年，由华人文化控股，成立初期从内容角度切入，主打互联网电视，赶在电视智能互联网化的热潮上，一时间品牌做得风声水起。

3年后，原任COO的邓礼帆，成为了微鲸新任总裁，公司也在今年3月完成重组，剥离内容运营业务，试图重新专注于智能硬件业务。

重组与换帅，微鲸的三周年迎来的是转型。

业务做减法

微鲸创立的时间，正值2014-2015年的乐视电视鼎盛时期。当时，乐视整体的思路与商业模式是“以内容贴硬件”，即通过低廉的硬件来获取用户，再以内容来赚钱。乐视电视销量高歌猛进，也引得新品牌陆续跟风。

邓礼帆在接受《21CBR》记者专访时表示，那时依靠内容颠覆电视是主流观点，微鲸也秉持了这样的看法，认为硬件已经成熟，内容更重要，只要让电视机插上互联网的翅膀，就能推动行业的发展。

实际却是，智能硬件的进入门槛远比想象中高。

“当时我们觉得，要用更好的硬件+软件去推动行业变革，对产品很有信心，觉得很快能够打开市场，现在发现，三年时间对于硬件来说，只是一个开始，远远不够。”邓礼帆回顾，曾经微鲸的架构里，既有内容，又有软件和硬件，整个团队很重。

2016年微鲸内部还有版权部门，自己的内容团队甚至出品过《我在故宫修文物》的大电影。在供应链、渠道都没能摸明白的情况下，一边砸重金在内容制作上，同时，又通过烧钱降低电视机硬件售价，进行铺货。

最终的结果是，市场效果不好，资金链也逐渐紧张。

重组后，大股东华人文化进行了重新注资。内容运营交由视频应用电视猫团队负责，软硬件相互合作。“从一个希望全能的公司，到只保留最核心的智能硬件团队。”除了软硬件分开外，邓礼帆强调了回归行业。

减负后，微鲸需要依靠硬件盈利，团队选择取消以往的补贴策略。“微鲸3年卖了200万台电视，开机率其实不错，广告容量也完全不够，很多团队同事说，前景很好，策略或许是对的。可现在很难再用烧钱的方式，烧出600万台，1000万台，一开始的策略太着急了，资本也着急。”

有人分析，电视并不是一个增量市场，每年4000-5000万台的出货量几近饱和，质疑做电视到底还有没有前途？

对此，邓礼帆的观察是，总量没有增加，可市场在流动。

“5年前的市场在一二线，现在的市场在三四线，以前一台电视的平均寿命是8年，现在则是5年，未来可能再下降，电视会越来越像个互联网终端。”他认为，只是这三年间，互联网电视走内容补贴硬件路线的公司都没做好。

好在智能手机用十年时间，将用户、技术、成本、需求都培育完善，下半场智能硬件的机会正在到来。

专注智能硬件

内容补贴硬件的策略走不通了，微鲸开始重新调整定位、用户群体与渠道。

过去，微鲸通过价格补贴的形式将渠道铺至低线城市，实际上微鲸的用户恰恰是一二线城市的年轻中产家庭，在三线以下市场，将微鲸和“假智能”、只拼价格的传统电视放在一起，容易产生“劣币驱良币”的现象。

现在微鲸收缩了在四五线城市的渠道，在硬件要盈利的前提下，将目标客群定位调整为比小米电视用户更有消费能力的中产家庭。

“或许小米更适合作为单身人士或者年轻人的第一台电视机，性价比是关键（卖点）。微鲸则希望成为年轻三口之家的互联网电视，好用、不贵。”邓礼帆说，以前的微鲸想做全能冠军，现在只想坚持定位，服务好自己的用户群。

其实互联网电视与智能手机的市场逻辑相似，iphone前三代都在铺垫、渗透市场，iphone 4以后，才是品牌与互联网手机真正打开市场。“我们这个行业也会经历一个逐级发展的过程。”

邓礼帆将智能硬件的场景进行了切分，个人终端、家居环境、车的环境和办公室环境。

“四个场景中都有智能硬件的需求，以手机为代表的个人终端是最先发展起来的，它会带动家居、车、办公室这三个场景下的智能硬件发展。微鲸选择的场景，便是从家庭大屏开始，向投影等家居环境下的娱乐终端做衍生，不排除有更多智能家居的新产品出现。”他说。

题图来源：受访者提供

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