贺光启的“时间瞭望” 呷哺呷哺的“变与不变”
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66天太短,只争朝夕!
作者:木宁
编辑:小鬼
风品:蓝山
来源:铑财——铑财研究院
越是艰难处,越是修心时。
2021年,餐饮业仍是冰火两重天:
一方面,个别地区的疫情反复,阻挡不了行业回暖大势,细分+下沉+升级中蕴含新商机;
另一面,消费力恢复也非一蹴而就,日益多元的市场更给予新势力们生长空间,行业竞争不断升级。
格局重塑中,头部企业自然最不轻松。海底捞股价大跌、业绩大滑,市场看衰声不断;另一巨头呷哺呷哺也高层流失、资本撤退......
面对内外挑战,革新、精变成为破局新生。2021年5月21日,呷哺呷哺创始人、董事长贺光启接任公司行政总裁。
一场转型升级大幕由此拉开,将有哪些变化呢?
01
从未走远 专注做事
LAOCAI
信心,比黄金更重要。
对一家23年历史的火锅企业而言,灵魂人物的指引意义无需累言。
虽然在不少舆论看来,贺光启此举属于重新出山、甚至临时救火。但实际上,这位创始人从未真正离开。
呷哺呷哺对铑财表示:与其称贺总回归,倒不如说是调整角色,他一直也没有离开公司很远。“贺总一直有一个梦想,希望全世界最好的食材都放到呷哺呷哺,他也一直在朝着这个方向努力:新西兰的羊肉及青口贝;澳洲的牛肉、南美大虾等等,通过全球优质食材优化消费体验。”
换言之,在退出管理一线的日子里,贺光启没有停歇,专注基本供应链打造。
合抱之木,生于毫末。不夸张的说,当下餐饮业之争,就是供应链之争。
行业分析师郝瑞表示,成熟、高质供应链是餐企规模化、标准化、品质化的基础。尤其像呷哺呷哺这样的大型连锁火锅品牌,供应链水平高低决定其品控风控、经营效益、精细化运营水平,是企业核心竞争力的重要体现。
从此看,贺光启其实一直站在最一线。
正如其所言:“呷哺呷哺过去23年能实现快速的全国布局,离不开强大的供应链体系的保障。未来,连锁企业要想持续快速的发展和布局,必须花更多的精力对供应链环节持续不断地打造”。
这个精进目标是有挑战性。一食一味,百食百味。食材属性千差万别不同,对供应体系挑战巨大。仅管理一环,价格、质量浮动、配送等便会“压垮”不少企业。
呷哺呷哺之所以能成集大成者,不得不说起第二利器标准化。早在1998年创立之初,贺光启就建立了中央厨房模式,制定标准化工厂制度,并随着企业发展壮大,快速搭建起全国物流配送和中央仓储等。
早在2009年,呷哺呷哺就已实现了原材料基地化管理,绝大部分蔬菜均通过订单式种植,有专门供应商合作伙伴。并积极自建基地,锡盟羊肉加工自建基地已投入使用,2019年呷哺呷哺累计销售锡盟羊肉达到惊人的10000吨。
目前,在河北的固安、包括北京大兴长子营、采育等地都有蔬菜种植基地,合作时间最长已达十年以上,已形成稳定的供需“利益共同体”。
可以说,标准化运营早已注进呷哺呷哺基因。
行业分析师李晨表示,二流企业做品牌,一流企业做标准。对餐饮业来说,一旦缺乏标准,最易导致企业粗放扩张逐利、伴随隐患堆积、最终盛极而衰。真正的百年企业都是重视标准根基、隐忍短利短益,不惧短期浮沉,进而成为长青树。
专注做事、做自己,这是贺光启常挂嘴边的话。
想来,正是这份专注定力,打造出深耕标准、供应链两利器,成为了呷哺呷哺持续生长、活力韧性。
截至目前,呷哺门店将近1100家。除了规模,供应链深耕、标准化运营也不断丰富呷哺呷哺的专业化视角,进而有了更多创新可能,其内部称为“可柔性发展”。
新品研发上,呷哺呷哺创意来源是双向渠道,一端是门店,另一端是采购。采购部门与供应商沟通获取信息,第一时间研发新品推向市场。另一部分信息来源于市场,例如消费者信息反馈。
2016年推出湊湊,以“火锅+茶憩”的创新复合业态进军中高端市场。五年时间门店数就超150家。2020年即使受疫情影响,也做到16.9亿营收,占集团营收的31%,餐厅经营利润则达 2.26 亿元,成功打造了呷哺呷哺的第二成长曲线。
湊湊成功,也侧面印证了贺光启的战略前瞻,让其一线回归不乏遐想。
02
慢下来、更精细 从数量到质量
LAOCAI
期许,是有逻辑的。
于火锅业而言,食安是底线、品质是基线、创新是变线,背后最考验标准化、供应链打磨。市场有迭代、企业有周期,但产业根基永远横亘。
换言之,大企何惧小风,呷哺呷哺虽挫折不断,但其核心竞争力仍强劲、价值翻盘底牌仍在。而变量,就在经营理念优化、战略精准、实操高效。如同炒菜,同样食材大厨不同,最终口感千差万别。
聚焦贺光启回归,变量风暴已经聚集。短短复出66天,企业面貌已在悄然变化。
呷哺呷哺向铑财透露,贺总一直致力于业务打通、业务整合等。例如过去,呷哺呷哺与湊湊开发团队各自分工,现在整体品牌打包推进,经营效率得到提升。另一方面深入一线、餐厅走访,与一线员工、消费者进行沟通,获取真实需求和想法。
管理架构上,进行扁平化调整。过去,呷哺呷哺营运端有五个层级:餐厅经理-小区经理-大区经理-营运总监-市场总经理。反馈链冗长,很难听到一线声音。现已简化为餐厅经理-区域经理-负责人制三层级。
同时,经营更加精细化。在私域流量及精准营销方面,将有重要布局;开店方面保持克制,以稳优为主线。进入2021年下半年,呷哺呷哺会调整开店节奏,相比开店数量、更注重开店质量。重心放在湊湊扩张上,今年为70家,明年至少80家,但更聚焦于一线、准一线、部分二线城市,最近正大力布局粤港澳大湾区。
强整合、沉下去、更精细、慢下来,可见呷哺呷哺正在追求更高质、更高效的发展节奏。
除了这些看得见的改变,创始人回归带来的鼓励力量也不容忽视。
铑财走访呷哺呷哺,从多位高管口中听到最多一句话就是,更有方向、更有干劲力了。在不少呷哺呷哺基层员工看来,贺光启不仅市场敏锐性强,也十分追求细节,重视一线实操,利于企业向心力、凝聚力。
的确,火车跑的快,全靠车头带。纵观商界,乔布斯、柳传志等回归一线后都给企业带来复兴质变。
作为灵魂人物,贺光启重回一线的斗志激发、战略指引不言而喻。而这正是身处困境、23岁的呷哺呷哺最缺乏的。
呷哺呷哺已经蓄势待发。
03
时间的朋友
LAOCAI
不过,治大国如烹小鲜、治大企何尝不如是。
聚焦这家23年的老牌火锅龙头,蜕变也需时间沉淀。
不可否认,贺光启回归前后,呷哺呷哺背负外界不少的质疑。
梳理舆论,多数声音良药口苦,值得两者认真思考,但也不乏误解和过度解读。
例如翻台率方面。呷哺呷哺翻台率确实出现下滑,有舆论由此看衰呷哺成长性、竞争力。
问题在于,不同餐饮企业对翻台率的计算方式也不尽相同。有的是以桌子为参考,有的以椅子为参考。若要系统分析,还要结合坪效、消费人数等多纬度数据才更显客观。
实际上,伴随消费品质化,不少大型企业也在通过开新店等、有意控制翻台率,以让消费体验更加优质。
其次股价方面,此前机构减持一事沸沸扬扬。但港股属于机构主导的国际化市场,买卖本就频繁。另一方面,机构只是单纯投资,获利退出、投资理念变动、板块冷热、周期调仓等都是原因,例如高瓴,只是因为更换了基金经理。
......
当然,针对股价、业绩、开店选择、线上布局等历史问题也客观存在。
这意味着,回归一线的贺光启需要做的事还有很多。
拳头要想打出力度,必须先回“蓄力”。同样,穿越商业浮沉,企业需要战略蓄力。
他强任他强,清风拂山岗!关键在于,能否抗住外界质疑、不被短利短益带节奏,保持战略定力、做时间的朋友。
即专注做事、做自己。
从上述表现看,呷哺呷哺改变了许多,也有不少不变的。
变与不变中,贺光启开了一个好头。
66天太短,只争朝夕。
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