梦百合战略：总成本领先？

 注：本文是一篇梦百合的研究文章，作者雪球huigoo，全文文字流畅，观点辩证，很有启发意义，小知申请并获得huigoo文章转载授权，在此再次表示感谢！

一、总成本领先战略？

从“利润=收入-成本”这个最简化的模型角度，有两种基本的竞争战略：差异化战略和总成本领先战略。前者着眼点在于以可接受的成本，创造独特的客户感知价值获得溢价；后者着眼点在于以可接受的定价，通过降低总成本获得超额收益。差异化战略的竞争优势一般来源于品牌、营销、创新、研发，总成本领先战略的竞争优势一般来源于规模效应、协同效应、学习效应。

这段时间我看了一些梦百合创始人 @倪张根  在雪球的帖子、网友 @aqrt  线下采访创始人的纪要、 @小知-黄蓝道  参加股东大会的纪要，以及网上几个采访创始人的视频，有个初步的判断：现阶段梦百合采取的是总成本领先的竞争战略。主要有几个依据：

1、创始人多个场合提到产品主打性价比。比如在雪球帖子《我为什么看好梦百合-文化篇》中提到，“我们的产品追求好的性价比但并不是一味的便宜，我们说的性价比是指在我认可的梦百合的品质前提下的合理偏低的价格”。在近期一次机构调研时提到，在美国市场，比同品质竞品价格低15%-20%（好像是这个数，后来这个帖子删除了）。

2、管理层表示“公司核心竞争力是全球化的产能布局及规模效应”（摘自小知参加股东大会的纪要）。aqrt线下采访时问“我们的优势是什么，如果别人也进场呢？”时老倪回答“我们不怕，因为那会我们就是最大的了”。

3、老倪在雪球帖子《我为什么看好梦百合-业务篇》中提到，公司的竞争优势是“跨栏效应”也就是多方面相对（微小）优势组合的结果，后来在aqrt线下采访时又提到“现阶段梦百合最大的能力在于做正确哪怕微小的事情，不断重复”。我开始的时候比较疑惑，这话该这么理解呢？好像一般战略理论里面没见过这种说法，后来想这可能是对学习效应、细节精进的一种表述方式。

中国企业家比较少旗帜鲜明地说自己采取的是总成本领先战略，可能是避免被误解为纯打价格战、低端等负面形象。就是事可以这么办，但话不能这么说。其实，高性价比未必低价格，低价格未必低成本。以下所有内容都是基于梦百合基本竞争战略是总成本领先战略这个假设前提的。

二、是不是时间的朋友

床垫属于功能性产品，较少审美价值，几乎没有社交价值。在互联网时代，基于信息不对称的品牌价值会逐渐消解，回归到产品功能价值的较量。床垫的功能价值比较聚集，主要是舒适度和支撑度的平衡，主要技术都非常稳定，弹簧、乳胶、记忆绵都是数十年的成熟技术，同类别产品容易同质化，竞争将逐渐基于成本。

根据梦百合和喜临门的财报数据，床垫的主流毛利率区间是30%-40%，生产制造环节占了总成本的大头。材料特性上乳胶和记忆绵相似，而记忆绵有成本优势，而且乳胶长期有环保风险。这对于代工厂起家、专注于记忆绵材质的梦百合来说是有利的。床垫几乎不考虑审美价值和社交价值/人格价值，品牌经营中的营销复杂度降低了。这样看来，如果坚持总成本领先战略的话，时间可能会站在梦百合这一边。

三、对后续品牌经营的预判

全球产能布局和规模效应使梦百合在生产制造环节有成本优势，但在品牌经营环节则正好相反，如果梦百合坚持总成本领先战略，那么可以对后续市场行为有一些预判，特别是在规模效应、协同效应、学习效应方面。

（一）产品体系

1、量化。不少消费品会把关键品质参数标出来，让消费者有很清晰的认知度。比如白酒，说53度左右能实现酒精分子和水分子最佳缔合状态；又比如橙子，说17.5度是黄金甜酸比。量化了就好比较，就好标准化，就消解了那些纯感性的忽悠。老倪说记忆棉能实现舒适度和支撑度的最佳平衡，说不定他们后续会搞出一个指标出来，说指标在这个区间最好，能够提高深度睡眠时间20-30%。

2、聚焦。过度多样化的产品序列会削弱规模效应，模糊产品/品牌定位，使消费者感到困惑，甚至连导购员都说不清楚。我亲身体会过，有段时间运营商的资费套餐五花八门，算来算去后来营业员自己都绕晕了。

我推测：梦百合现阶段可能会主打“酒店款”。因为从逻辑上来讲，酒店款面向各种人群具有最广泛的适用性，具有规模效应，同时又有酒店零压房体验的基础，具有协同效应。高端版可能会打“曼联牌”，以利用曼联代言的品牌提升效应。这样我们大致能看到梦百合品牌在市场上处于什么位置。后续再针对一些有特定需求的细分市场推出定制版，阶段性主推。

（二）销售网络

梦百合尝试了各种渠道模式，可能是国内软体家具厂商渠道模式最多的。2011年开始以批发模式拓展海外业务，2012年开始与国内酒店开展零压房合作模式，2015年开始在索菲亚门店合作铺货，2018年开始和国内家具连锁（红星、居然）合作开店，2017年和2019年甚至直接收购海外家具连锁渠道。对此有几点初步印象：

1、有点学习型组织的样子。敢于试错，能够不断进化，未来有各种可能性。一个模式跑通了之后，就会大胆复制。

2、舍得分利，敢花大钱，以追求规模效应。比如零压房模式免费提供床垫，直接收购家具连锁，国内经销商高比例分成，后续快速开店计划。

3、收购西班牙连锁MAX后的成功整合案例，初步显示了纵向一体化的协同效应，以及梦百合企业文化的可复制性，如果美国连锁Mor能够成功整合，基本可以确认梦百合善于做整合，反映的是优秀的协同效率。

4、2018年之后国内三年千店计划以及后续每年新开千店计划，可能是择时的节奏把握，即消费升级浪潮、房地产后周期、精装修时代硬装经销商转型这几个因素的叠加，这种择时意识也是成本意识的一种反映。另一方面，2017年收购MAX成功整合，可能使梦百合学习到了零售经验。在国内门店快速扩张过程中，许多经销商都是新加入的甚至是新入行的，梦百合能不能快速提高经销商的整体水平，打造一条成本快速向下的陡峭学习曲线，是内销业务发展的一个关键因素，关店率是一个观察指标。

5、根据券商的一个研究报告，2014-2018年美国床垫线上渠道销售占比从6%提升到21%。对于床垫这样高度依赖体验感知的产品，我推测这里面相当大比例是老客户复购。对于梦百合来说，现阶段线上渠道主要是品牌推广、入门款/体验款促销、线下门店导流。在电商这样一个开放平台，厂商能够快速相互学习，消费者能够在品牌之间透明比较，应该有利于主打性价比定位的公司。我们可以在电商这个渠道，通过横向纵向的比较，感知梦百合的学习能力，包括买点梳理、网店展陈、直播带货、价格管理等方面。

（三）沟通传播

1、广告。公司管理层提到，今年开店1000家后就会加大广告投放。可能1000家店是业界总结的经验，就是达到这个临界点，品牌和渠道之间就能进入相互强化的正循环。这可能也是总成本领先战略的反映，就是广告要带来销量，会关注规模效应和协同效应。如果是一家专注占领消费者心智的公司，也许是另一种打法，比如慕思早在10年前就开始打外国老头形象的广告，通过长期的洗脑树立品牌的高端定位。

2、赞助代言。赞助曼联可以提高品牌的全球知名度和名誉度。目前在国内赞助的围棋赛事属于小众市场，可能也有成本方面的考虑。后续随着渠道扩张的规模效应，应该会对更多高关注度的资源（相应更高的费用）进行赞助/代言。某种程度上讲，创始人也是有意识地充当代言人的角色，有点像格力电器的董明珠（对，去年也学董大姐在抖音直播带货来着），包括来雪球推广品牌卖产品，如果未来有一天老倪上了热搜，又抢了汪峰的头条，我们不应该感到吃惊。

3、互联网。这是最大的变量，正在颠覆传统的品牌传播模式。对年轻一代，互联网已经成为信息的主要来源，塑造整个认知体系。有时候一个突发事件引发的舆论热点可以带来四两拨千斤的效果，抓住一段时间的“风口”能够完成过去数年的消费者教育。成功的互联网营销有极高的性价比，但互联网又不可控而且多变。创始人对互联网应该是有感觉的，至少是有意识的，“五一反思”也能看出对互联网沟通方式的学习，后续应该会更专注于构建更有利于记忆绵/梦百合的互联网话语体系（知乎/百度/小红书/抖音/B站。。。）。没准哪一天，老倪抓住一个什么事，拿出早就准备好的预案，在互联网上掀起一场床垫之争。

四、文化匹配性

这里主要关注企业文化和总成本领先战略是否匹配。

（一）官方表述

1、核心价值观：协作、创新、正向思维、信守承诺。

分析：协作直接对应关键成本因素中的协同效应，追求效率。正向思维强调主动学习，就是想方设法做各方面的改进提升，和关键成本因素中的学习效应高度契合。信守承诺，目的是树立良好的口碑，建立长期稳定的合作关系，从而降低各种交易成本。创新则是中性的，有些创新（比如工艺革新）可以降低成本，有些创新主要是创造更多的客户感知价值。可以这么认为，四条核心价值观中，有三条和总成本领先战略是高度契合的，一条是中性的。

这样好像什么都可以往这个筐里装？其实未必。比如有些企业核心价值观会强调开放、包容，那这个价值观和成本导向就是相冲突的，因为开放包容就会带来多样性，沟通协作成本就会上升（比如中美抗疫表现的巨大反差）。

2、组织观：永远警惕大企业病，反应速度要快。

分析：首要关注的还是效率，直接对应运营成本。

3、人才观：骄傲于简单勤奋的老团队（给成长机会），拥抱新加入的员工（而且要求老团队必须给新人赋能和呵护）。

分析：我理解这个说大白话就是：梦百合要的是一支“倪家军”。这个“简单”，一种理解是指团队的头脑要“简单”，不要太多想法，听老倪的就行，要的是执行力；另一种理解就是团队做事要直接不饶圈子，这样效率最高。大家要勤奋，不要指望“一招鲜”式的突破，日积月累的持续改进（学习）更重要。老员工对新员工要传帮带，实现经验和文化的传承。

估计对这种人才观非议的人比较多。我的看法是，相对于差异化战略，这种人才观相对更适合总成本领先战略，对应学习效应。据说老倪不喜欢挖同行的墙角，团队自己培养，老员工离职率低，这样一方面可以控制薪酬成本，另一方面可能形成独有的经验和文化。在这种人才观下，老倪就是团队能力的上限，目前来看老倪作为领军人物的能力水平是比较高的，就算未必能创建出床垫帝国，但打出一片天地来说还是比较有希望的。当然，在当下国内外业务都迅猛扩张的特殊时期，做一些变通引入更多专业人才也是可能的。

（二）非官方视角

企业文化是多面的、复杂的，官方表述往往是展现希望让外界了解的一面。通过观察创始人、高管和员工的行为，我们还可以获得其他视角。

1、关于真诚。在老倪的话语体系中，有个词是反复出现的，那就是“真诚”。比如在《我为什么看好梦百合-业务篇》中的结尾他写道，“而在业务开展过程中过，最核心的因素就是真诚。真诚，胜过一切技巧，胜过一切业务能力”。另一个与之紧密相关的词是“信任”，他在雪球和网友互动中经常会说“感谢信任”。怎么看这个事情，他说的这个到底是什么意思？广义上来讲，信任可以促成合作并降低合作成本，这种合作可以是代工订单，可以是经销合同，可以是品牌消费，可以是团队工作，还可以是购买股票。而真诚是实现信任的基石，因为你不可能在所有时间欺骗所有人。对于许多要“编故事”来提高客户感知价值的品牌经营者来说，还真不敢彻底贯彻“真诚”这个价值观。而且在中国这样一个文化环境中，要做到真诚真的不容易。从这个角度讲，真诚这个价值观还是契合梦百合战略的。

2、关于数字。一般来讲，实施总成本领先战略的企业，管理层和员工对于数字都会非常敏感，对各方面都会严格实行定量目标的考核，追求精细化的管理。这次许多投资者不满意的地方主要在于，可能还是担心由此反映出梦百合内部管理方面的问题。就是老倪管战略和大方向可以看大帐，但是搞财务搞运营的就必须把算盘打精，对各种成本因素要有个模型测算。相信梦百合后续会让投资者感知到数字敏感度的提升。

（三）创始人因素

总成本领先战略，规模通常是首要因素，企业一般都会有激进的产能扩张和市场扩张行动，兼并收购是常有的事。但许多这种激进风格的企业，一旦犯错往往都是大错，包括产能严重过剩、收购资产成为累赘、市场战略错误。

老倪给人第一感觉是“猛男”一枚，言语间透出张扬、直率甚至自负。面临巨大不确定情况下，1年半时间在美欧开了5个海外工厂；国外品牌不好推就干脆收购家具连锁渠道；全球到处跟人打官司，在国内多次公开叫板化工巨头万华。今后大力扩张内销业务，势必和国内床垫市场已有龙头大干一场，老倪这性格正合适，掀起大风浪也不会感到意外。

老倪还喜欢下围棋，有这种爱好的人一般思维缜密而且有耐心，对于常见的激进型性格可以起到一种平衡。回顾了一下业务发展历程，能够感受到一些落子布局的节奏感。

老倪的公众形象，可能也是有意无意在与品牌和产品进行协同。老倪时不时在公众媒体曝光，他“真诚”的人设也在给梦百合品牌背书，如果这是有意之举的话，那可能就是他终身的工作了，这得省下多少代言费呀！在2019年《戴蓓会客厅》第19期专访老倪的节目中，有个情节比较有意思，大意是老倪第一份工作时的一位老大哥对他说，“如果将来想要有所成就，一定要保持自己的棱角，这样别人才会记住你”。我觉得，这一段有助于理解老倪的很多行为。

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