阿里敏捷进化三部曲：中台、多元化治理、1＋6＋N

生物学家杜布赞斯基有句名言：“若无进化之光，生物学毫无道理”，所有千奇百怪的生命现象，因为进化论的穿针引线，第一次有了理解的触手。 

然而实际上，进化论更重要的价值在于：在生命世界之外，提供了一个思想工具的价值。从这个角度讲，进化论除了能解释生命现象的未解之谜，也能解释人类世界和商业世界的很多问题。

比如，为什么今天商业的格局是这样的？为什么商业世界的竞争会是这样一个走向？为什么任何一个复杂的组织，比如学校，比如政治组织，比如商业组织，慢慢地都会出现一些冗余或者缺陷等。

2023年3月28日晚，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信《唯有自我变革，才能开创未来》，宣布启动“1+6+N”组织变革：将成立阿里云智能、电商、海外、本地生活服务、菜鸟、大文娱六大业务集团和多家业务公司，与母公司阿里巴巴之间形成1+6+N的组织阵型。

这意味着各个业务集团将能以更敏捷的姿态独立面对市场竞争，也意味着未来具备条件的业务集团和公司，将保留独立融资和上市的可能性。

作为阿里巴巴在新财年进行的又一次组织变革，此次变革的广度、深度前所未有。在纪元更迭的前夜，张勇从顶层设计入手、调整生产关系、探索全新的大公司治理模式，把他的敏捷组织贯彻到“顶”，在一众互联网公司中，阿里已经率先对时代做出了回答。

01、穿越周期要靠组织

大概在五年前，经济学人曾发表过一篇文章，对硅谷科技巨头垄断下的创业图景表示悲观。悲观的理由是，除了握在手里的千亿美金，这些巨头开展自身业务的方式，似乎就保证了他们拥有领先于社会其他成员的商业嗅觉：

Google知道人们每天在网上搜索些什么，Facebook掌握着广大群众最喜闻乐见的社交娱乐趋势，Amazon则更直接地知晓普通人热爱在哪些地方花最多的钱。

但后来TikTok的出现，成为击穿上述想象的一支利箭。原因无他，这些科技公司并没有外界预期的那般身手敏捷和全知全能。而上述现象出现的其中一个关键线索，要从企业成长过程中的组织架构演化方面去寻找。

从管理的角度讲，任何一个企业都既包含机械装置（machine）的一面，也包含有机组织（organism）的一面。前者体现在员工通常像螺丝钉一样按部就班执行局部指令，后者则可以从企业在应对外界变化时所做出的适应性调整看出来。

在《新立场》看来，对企业而说，前者是形，后者是神；前者为从，后者为主。只有有机组织这侧的调整足够敏捷和迅速，企业作为一个庞大机器才能保持长久的生命力。在这方面，波澜壮阔的商业史已然给出了它的论断：一切商业竞争的核心都是组织竞争。

以汽车行业为例。先是福特公司以生产机械化、自动化和标准化形成的流水线作业及其相应的工作组织，通过大规模生产极大地提高了标准化产品的劳动生产率，帮助20世纪初的美国人跑步进入了“汽车时代”。这种生产方式的核心，是通过只生产单一车型来扩大规模降低边际成本。

随后到了战后日本快速工业化时代，以“丰田”为代表的新兴汽车企业，认识到了福特那种生产方式跟日本市场的矛盾，因为日本企业并不像美国人那样有充足的资金、庞大的内需市场以及完整的供应链。

大野耐一于是提出了丰田后来广为流传的“即时生产”模式，这种模式下的流水线运转从原来的push型转为pull型，而背后支撑这种转型的是充分协作的团队式工作方法和组织原则。

不过丰田对福特这类行业前辈的取代并非一劳永逸，它需要面对的是在组织模式和经营战略上更加符合当下外部环境的特斯拉。特斯拉的成功，一方面是因为他现代化的扁平化组织模式，要知道马斯克一度有不少于29名直接向他汇报的高管；另一方面，它也通过复兴福特那个年代的“垂直整合生产”实现了供应链的成本和效率。

上述汽车行业的格局变迁，充分说明了保持一个敏捷组织的重要性。因为在商业环境不断变化的历史进程中，能够延续繁荣穿越周期的大公司，都是组织结构的领先者。

阿里显然也意识到了这点，因而才有了过去多次的组织架构调整。在张勇看来，一个足够敏捷的组织是应对大公司病的良方。这次推出的“1+6+N”公司治理新模式，也将帮助解决阿里扩张后带来的六大疾病：客户定义不清晰、战略目标模糊、业务策略缺失、组织阵型僵化、事业部1号位能力问题和企业的官僚文化。

02、阿里巴巴打了个样

以ChatGPT为代表的生成式AI，是盖茨口中继1980年图形界面以来最大的一次技术革命。就像十年前的移动互联网大逃杀一样，互联网既往的产品秩序和商业生态都被强制拆迁、异地重建。中国、乃至世界的科技互联网公司，都需要为这一轮新技术和商业革命做出回应：变还是不变？怎么变？

从过往历程来看，中国互联网公司的崛起，大都秉持着一套行之有效的方法论：一批人数有限的核心创业班底、一项起始烧钱换增长的主营业务、一众承载诗和远方以及未来估值的创新业务，更重要的是，先验证、后扩张，迅速堆资源的扩张思路。

最终的结果是，这些企业不但成长为一个个估值高、营收高、业务复杂的商业组织，也变成了一个个人员众多、体系繁琐的社会组织。从公开披露的最新数据来看： 

腾讯市值4719亿美元，截至去年年底，员工数量为10.8436万人，相较十年前同比增长了约350%；

字节跳动估值2200亿美元，旗下员工数约11万人，比腾讯更多；

京东市值636亿美元，员工数超过55万，过去三年新增了29万。

而阿里的表现较之有过之而无不及。 马云曾说，阿里就算做到102岁，也不应该超过5万员工，但这8年，阿里的员工人数翻了6倍，年收入翻了11倍。 此间，阿里先后收购了优酷、高鑫零售（大润发）、饿了么等业务，业务体量和组织变得大而复杂。

大，本身就是一个问题。在业务快速发展的阶段，或许问题尚不明显，但当互联网进入下半场增速放缓之后，组织臃肿的问题就成为了一个必须铲除的顽疾，因为它不但会降低效率浪费成本，更重要的是会阻碍创新机会和业务发展。几乎所有的巨头们，都已认识到了这一点，并且开始了行动。

在去年年末京东的经营管理培训会上，放权三年的刘强东罕见得视频接入会议，痛批高管们夜郎自大，花里胡哨的故事谈的太多，核心的成本效率体验谈的太少，京东正在滑向下一个苏宁的深渊。随之而来的便是高管的集体降薪和末位淘汰在内的整改措施。

而同样在年末的内部员工大会上，一向以温文尔雅著称的马化腾，也罕见地对各个业务部门火力全开：既有对PCG某些员工周末打球放松自我行为的痛心疾首，也对IEG游戏买量业务里充斥的内控松懈中饱私囊感到捶胸顿足；更早之前的2018年，为了拥抱B端，腾讯进行了史上著名的930变革，在组织架构调整中新成立了平台与内容事业群（PCG）和云与智慧产业事业群（CSIG）。

同样去年3月份，京东零售也曾进行过一轮组织架构的调整：零售V事业群被拆分，该事业群员工回流至品类相近的业务单元，同时又成立同城业务部，聚焦家居、家政、本地生活等板块。

然而仅凭单纯重新划分事业群，或者改革业务线，更像是“换汤不换药，画皮不画骨”，大公司的病灶往往在于组织内部，只有敢于对自己动刀，才能不破不立。更重要的是，相比于庞大，组织的复杂才是更关键的问题。组织的复杂与否，更多是由业务的构成来决定，有些公司体量和组织规模大，业务却并不复杂，比如拼多多、滴滴。

腾讯跟字节跳动比起来，业务的复杂程度就明显高出不止一筹。字节虽然业务也多，并且还保有不错的增速，但这些业务更多发生在抖音这个相同的载体之上，所以相对而言，横跨社交、游戏、金融、云计算等业务的腾讯更需要依据业务不同而划分的板块分明的组织结构。

而在一众互联网企业中，阿里的业务复杂程度堪称无出其右，从电商到本地生活、云计算、大文娱、物流，所以阿里是率先对敏捷组织这个概念展开探索的，并且也是对行业最具参考价值和方向意义的。

张勇在内网向员工解答这次变革的原理时，讲到的就是业务复杂度的问题：像阿里巴巴这样业务如此多样、跨度如此大的，全球罕见，不适合将所有业务放在一口锅里；在他发布的全员信中，也着重提到了“今天的阿里巴巴，已成长为多业务、多业态的超大型组织，这些业务特质不同，面临的市场环境不同、客户不同、发展阶段也不同”。

《新立场》认为，这封内部信里有三个重点：1、阿里要拆成6个业务集团，每个集团都有各自的董事会和CEO，阿里巴巴集团变成了股东角色；2、阿里要把中台做轻做薄，中后台的能力（人员和技术）要拆出来直接进入这6个业务前台里，只有少数必须要共享复用的能力还是由中台来支持，阿里巴巴集团变成了服务商角色；3、6个业务集团和旗下业务公司，都有可能独立融资、独立上市。

总结起来，就是各自为战、各自奔赴，未来的阿里巴巴只是一个底座，6个业务集团才是直面市场的真正主体。每个业务集团都由各自的董事会领导，由各自的CEO负责，各自的员工都能通过融资上市分享到奋斗的成果，“让一代又一代的阿里同学为自己而战，就像当年我们那一代人一样”。

张勇常说要“把大公司做小”、要“敏捷”，其实从2015年的“中台”战略，到2021年的多元化治理，再到此次的“1+6+N”，阿里巴巴近年的历次组织变革，都是在积极践行这两个理念，只是阶段不同。如果说2015年是铺垫、2021年是试水，那么这次的变革是延续前两次，真正拉开了敏捷组织的序幕。

一切商业竞争的核心都离不开组织竞争，能在商业革命中存续和胜出的企业都是组织进化中的领头羊。当移动互联网传统增长路径的红利消失，当互联网企业的组织庞大和复杂成为通病，当生成式AI等崭新的创业机会来临，怎样使组织适配新的环境，阿里的“敏捷组织”理念给所有的企业们，打了个样。

03、敏捷贯穿阿里变革

钱德勒在1962年出版的《战略与机构：美国工业企业历史的篇章》一文中，曾对组织与战略的演化关系做出论断：“组织结构服务于战略，公司的战略改变，会导致企业组织结构的改变”。

长期以来，根据业务和市场变化调整组织构架，一直是阿里巴巴的传统。如果以2015年张勇提出“大中台小前台”为起始节点，阿里在过去七年里一共进行了超过20次组织架构调整。用逍遥子本人的话来说，这是“用生产关系的先进性来驱动先进生产力的释放，用组织的创新去驱动业务的创新”。

王慧文曾在公开场合提到，“除了阿里巴巴，目前中国其他互联网公司的组织能力都是非常不过关的，包括美团在内。一家公司很可能有100分的空间，但因为组织能力不够，只达到了60分”。而像小米、华为等企业的组织架构调整，比如组织部和参谋部，也被普遍认为借鉴自阿里。

2015年，张勇接手阿里CEO，彼时中国电商市场首次突破20万亿元交易额。但大基数规模的另一面，是电商行业整体的线上增速正在逐年下滑，行业天花板渐现。当企业目光转向线下市场时，如何在保证前线业务单元足够的灵活自主的同时，还不造成资源的浪费，便成了亟需解决的问题。

对此彼时刚刚走马上任的张勇迅速提出了著名的“大中台，小前台”组织战略。这个战略的目的，是想统一技术架构、产品支撑体系、数据共享平台、安全体系等等，把整个组织“横”过来，支撑上面多种多样的业务形态。

这个思路后来被证明是有效的，随后几年盒马、钉钉、淘宝直播等一大批新业务实现了快速发展，“中台”稳定支撑了阿里快速增长的业务规模， 逐渐成为国内各大互联网公司的标配。

但正所谓“兵无常势，水无常形”，企业的经营也绝不是静态的照本宣科。

阿里提出中台的初衷，是为了建立中心化的能力复用平台，这样就能支撑前台快速搭建业务。华为提出的，让听得见炮火的人来呼唤炮火也有类似的含义。这个能力复用平台向前端提供哪些能力，是企业利用过去的经验归纳得出的，比如支付能力、AI能力、个性化推荐的能力等等。

但是任何事物都有两面，一旦把中台变成一个臃肿的、囊括一切的庞然大物，那中台本身就会因为消耗资源建设缓慢，而成为组织敏捷调整的障碍。这也是为何张勇后面说“业务发展太慢，要把中台变薄，变得敏捷和快速”。

随着互联网发展的红利尽释，早期跑马圈地，烧钱换增长的日子一去不返。互联网公司必须从高速发展向高质量发展转变，如何在既有规模下将业务做深，为客户提供更优质的服务，从而获得超额利润，是每一家互联网公司都必须面对的现实问题。

2021年12月，在经历了一段时间酝酿后，张勇再次出手，宣布从2015年的中台战略升级为“多元化治理体系”。

在“多元化治理”思路的指导下，阿里整合设立了中国数字商业、海外数字商业两大业务板块，分别由戴珊和蒋凡担任分管总裁。中国数字商业在完成淘宝天猫的进一步融合后，实现了消费者体验的提升；海外数字商业也帮助集团在西班牙、韩国等地开拓了新的业务形态。

其实如果我们仔细梳理，就会发现从“中台”到“多元化治理”，张勇对于阿里组织变革的内核从来没有变过，依然是“敏捷”两个字。

组织的问题没有通解，世界上从来不存在在任何阶段和环境下，都完美的组织架构。但张勇有一套在组织架构设计上的完整思路：适应大环境的变化，适应竞争格局的变化，都需要让组织变得更“敏捷”。“敏捷组织”的背后，体现的是阿里巴巴的进化能力以及战略定力。

阿里不仅在变革，更在迅速地落地执行。

当下以ChatGPT为代表的生成式AI蹿红网络，AI赋能千行百业已逐渐成为社会共识。而在新一轮商业革命即将到来的前夕，互联网公司要解决的不只是效率问题，业务创新已然迫在眉睫。而创新是无法在枷锁中产生的，要想在大公司内部产生颠覆式创新，就必须让业务单元实现完全的灵活自主，同时又要提供足够的资源支持。“快中台，强前台”呼之欲出。

于是，“1+6+N”来了：阿里巴巴集团 + 6大业务集团+ N个业务公司，实行CEO负责制，人、财、事全面独立经营管理。同时，未来具备条件的业务集团和公司将保留独立上市的可能性。

这也意味着，阿里将由业务集团，向控股公司方向靠拢。这是中国互联网公司中，阿里作为一家平台企业率先创新的组织形态，也是张勇“敏捷组织”理念在2023年的落地。

严格来说，“1+6+N”不是对“大中台、小前台”的否定，而是一次适应当下市场环境的升级迭代。两者都在试图回答管理上的同一个命题，如何避免大公司病，让大象跳舞，让组织敏捷。

正如政治经济学中所讲：生产力在谁手中，生产关系就向谁倾斜。“敏捷组织”，不仅是阿里保持组织活力的要义，也是其时刻把握先进生产力的根本保证，而这一点也正是国内其他巨头的目标。

04、写在最后

站在当前的时间节点回顾过往，阿里完整地经历了互联网行业在国内的萌芽、兴起、PC巅峰、移动互联网转型、大集团大平台化，也参与其中影响了每个阶段的行业变化。行业大背景的流转之下，阿里从小到大，又从大公司成长为行业巨头。

对时代发展高度敏感的互联网行业，业务调整更需要随行就市，阿里亦是如此。

有人说，互联网发展到这个阶段，已经不需要人才，只需要奴才。但在商业逻辑和业务内容变天已经呼之欲出的今天，尤其是巨头们将面临的，除了同规模企业的竞争外，还需要防备那些或许曾经默默无闻的、但商业模式天马行空、组织形态锐意进取的创业团队。

在与后者的竞争中，巨头们过去所仰赖的信息优势和资源优势，不再能够无往不利。灵活高效、能够快速感知环境变化并拥有自由裁量权力的组织形态，才是应对这类挑战的良方。

历史的潮流总是平稳中卷携着些许激荡，过去几年囿于技术和模式取得重大突破的可能性低，互联网行业已然进入了相对平稳的阶段，但站在2023年的变化来展望未来，从业者们仍然有理由感到心潮澎湃。

阿里现已用自身的实际行动，为日后的互联网企业指出了一条道路。至于此次组织变革会带来哪些业务成果，现在谈论或许还为时尚早，但只要在时代前进的方向上，就值得被行业所研究、借鉴和实践。 

*题图及文中配图来源于网络。