读书 | 《大败局》之五：铁本、三九、拓普

作者：三青时间：2023-04-27 阅读数：人阅读

写在前面

终于要写到最后几个案例了。胜利在望。

《大败局》前几期直达链接：

今天是之五：铁本、三九、拓普

明天是完结篇。

豆瓣评分：8.5

铁本

事件：

1996年，戴国芳成立江苏铁本铸钢有限公司，注册资本200万2002年，提出在长江边建钢铁厂的规划，总投资10亿2003年，在常州市政府的推动下，铁本的投资预算加码到106亿。戴国芳提出“3年内超过宝钢，5年内追上浦项“2004年，铁本项目因”毁田占地”被写到内参上报中央，该项目性质变为违规建设，常州市紧急下达停工令，中央成立专项组进行检查，戴国芳被捕，项目全面下马2006年，戴国芳被指控“虚开抵扣税款发票罪”

反思：

加杠杆+“巧妙”运作

启动铁本项目时，铁本固定资产只有12亿，净资产6.7亿，这样是不可能启动一个超过100亿的项目的。

但政府大力支持，一方面是银行贷款的支持，另一方面是在审批方面的投机：整个大项目被拆成了若干个子项目分别上报，巧妙的避开了更上面的审核

典型惩戒对象

在国家重点清查进入钢铁、电解铝、水泥三大行业时，铁本的非法用地、违规建设浮出水面。铁本公司本身也成了最典型的惩戒对象。

如果：

这里其实没有“如果”。

因为中国的钢铁行业是一个有准入门槛的半垄断性行业，民营企业在进入这样的领域时要谨慎，坚持合作而不竞争，补充而不替代，附属而不僭越的立场，才能进退自如，持续发展。

三九

事件：

1985年，赵新先创办南方药业1988年，首创出租车灯箱广告和明星代言广告，实现产值18亿，利税4亿1989年，赵新先被授予全国劳模1992年，朱镕基视察三九集团，赵新先的“一人机制”轰动全国1995年，在美国纽约曼哈顿时代广场打出广告1996-2001年，并购了140多家地方企业，成为全国最大的中医药企业2000年，三九集团的旗舰公司“三九医药”上市，同时并购了另外两家上市公司2001年，遭到证监会警告，被公开通报批评三九大股东和关联方占用上市公司资金2002年，提出国际和国内两条战线同时出击，但都中途夭折2003年，曼哈顿的广告拆除。媒体刊发《98亿贷款：银行逼债三九集团》，资金危机全面爆发2004年，3月赵新先逼宫国资委，要求国资委为三九注资或让三九产权明晰化，5月国资委党委书记亲赴深圳，免去赵新先的一切职务2005年，拥有500多家公司的三九集团失控，三九系瓦解，赵新先被逮捕2007年，华润集团重组三九

反思：

强人姿态所形成的三九机制

企业家的经营能力和个人魅力，在企业草创期间起到了第一要素的作用。解放军总后勤部给赵新先充分放权，明文规定只管赵新先一个人，他对企业全部资产的增值和安全全权负责。

在三九集团内，赵新先是总经理兼党委书记，下面不设副总经理，集团总部支设党务部、财务部和人事部3个机构。赵新先之下设5个秘书，分别处理相关具体事务。

这种管理设置被称为“一人机制”。

这种管理模式在当时国内所有国有企业中绝无仅有，甚至是不可想象的。他突破了僵化的国有体制对企业的舒服，带来真正的政企分开，从而解决了国有企业10多年来始终难解的老大难问题。

可以说，还是有一定正面意义的。但这种做法却缺乏对管理者本身的管束，到后面酿成了恶果。缺乏关联度的并购，无节制的扩张

赵新先并购企业的成本非常低，主要是三种方式：

- 承债式，把企业的资产和债务全部打包吃下来

- 控股式，出一部分资金成为企业控股方

- 托管式，只管经营不承担债务，从增长效益中分钱

并购理念是“输出机制不投钱”，即政府把企业送给三九管理，并打上一大部分的股票，而三九付出的则是机制、品牌和渠道。

通过这种方式，三九并购了很多企业。

但没有关联度、缺乏整合的并购战略，其实消耗着三九的资本和品牌影响力，为日后的发展埋下了危险。

再往后，三九在资本市场和互联网市场都有涉足。

摊子铺的太大，规范化管理和运营成本控制都出现了问题，项目执行显得“大而不当”，企业规模越来越大，但能够给企业带来直接效应的项目却并未出现。无节制的扩张、急速膨胀的债务和迅速上升的成本，无可避免的导致了三九系资金链的紧张。而其进行资本运作的手法大胆、无视法规及股东利益，最终导致崩盘。

—— 摘自本书

如果：

缺乏产权背景和有效管理约束的“一人机制”，以及冲锋式的多元化扩张，这都是三九需要检讨的地方。

而导致赵新先直接下台的，是向国资委逼宫。

这其实是果，而不是因。

在企业经营出现危机时，试图自救的赵新先确保矛头对准了国有资产的拥有者，他想利用这次财务危机，彻底解决产权问题。

因此，在两会期间接受记者采访时，他居然公开把矛头对准国资委。

他大胆逼宫国资委，无非想达到两个目的：

其一，国资委担负起出资人的智能，对三九注资50亿，这样银行逼债风波自然化解。

其二，国资委同意三九进行股份制改制，那么他及团队就可以顺势成为三九的真正主人。

——摘自本书

托普

事件：

1992年，成都电子科技大学副教授宋如华和好友凑了5000元钱，创办托普电子1995年，托普计算机自动计税系统1.0版开发成功，当年实现营收4000多万1996年，国家启动金税工程，托普业务陷入困境1997年，宣布建设“西部软件园”，成为政府重点扶植企业1998年，受让川长征48.37%国家股，借壳上市1999-2002年，在全国开建27个软件园2000年，受让金狮股份，更名为“炎黄在线”；注资《四川文化报》等，但后相继退出，亏损4300万2001年，在香港创业板上市2002年，高调宣布招聘5000名软件工程师；同年，《托普泡沫》发布，托普的照片行为及软件园经营不善等问题被质疑2003年，危机全面爆发：招聘以闹剧收场，银行追债，股价大跌，政府收回软件园部分土地2004年，宋如华辞去职务，将股权转让给他人。股票也因重大违规遭停牌

反思：

中国的计算机软件产业正处在喷发的前夜，有必要建设一个软件工业园区，通过产业基地的打造，把众多高科技企业吸引到一起，以实现集约效应，体现高科技企业的孵化器效应。

从商业理念上，这是一个十分值得尝试的模式。

但是，宋如华已陷入概念狂热和资本炒作中难以自拔，无心一砖一瓦的建设软件园，他想法把软件园效应数十倍上百倍的放大。

尽管年年凯歌高奏，可是没有人搞得清楚，托普到底是做什么的，靠什么产业盈利。

如果

2002年，托普10年大庆，宋如华宣布“向社会招聘5000名软件工程师”。

通过这种轰动性的行为，宋如华想吸引企业和金融机构的注意力，以此得到银行贷款和推动园区的招商。

这种做法也引起了业内的质疑。一些媒体经过实地调查，发现了空空如也的软件园，各种危机随之而爆发。

而宋如华在面对质疑时，一度选择沉默，直到最后在接受采访时，才轻描淡写的做了回应。

托普的衰亡，很大程度上是失去控制的一个案例。

宋如华没有能够将手中的资源，转化为企业的核心竞争力和抗风险力，企业一直处于外延式的疯狂扩张中。