观点/ 吴筝 乔诺战略管理资深专家

主笔/ Criss

我们常说：“选择，大于努力。”

从华为的发展历程来看，似乎在每一个重大的历史关口，都奇迹般地做了正确的选择。

战略是艺术，但战略管理是一门科学。

华为轮值董事长徐直军曾说：如果资源是无限的，那么我们不需要战略管理，但很遗憾任何组织的资源都是有限的。

战略管理为什么这么难？到底难在哪里？今天，我们来详细聊一聊。

一、战略管理的两大难题

为什么在真正执行战略的时候会遇到很多的不确定？

或许我们可以先思考一个问题：我们到底是怎么制定战略的？

制定战略的过程不完整、不够体系化，使得企业大部分的员工并没有深度参与到战略制定过程，导致无法共识，战略执行出现各种的不笃定。

战略到底难在哪里？关键有这两点——

1、战略要突破企业原有的业务和能力边界

我们以往做的所有事情，都是带着枷锁跳舞，局限于自己最擅长、熟悉的专业领域。

为了应对市场的变化，做战略就不可避免地要跳出各自的舒适圈。

所以我们做的事情，往往是我们不熟悉的。甚至，我们要在竞争对手擅长的领域里作战，往往会超出自身的能力限制。因为没有把握，大家的心理上是抗拒的，这是第一个“难关”。

2、战略涉及到各个业务部门

我们经常讲战略转身，什么意思呢？

一个人身子转过来，但脑子不转，就不是一个完整的转身动作。

战略的落地，需要所有的人、领域一致去行动。这就需要我们既有独立的思考，还有要充分的碰撞，不但在这个过程中要共识，而且要在共识的过程中，深刻理解我们制定这个战略的初衷。

大家都听过一句话：枪声一响，战略作废一半。

很多时候，市场并不是按照我们设想的那般变化，对手的招数也往往令人意想不到，需要极大地考验我们各个领域对战略的理解，对战略商业逻辑的理解，这也是战略的第二大难点所在。

二、战略只是老板一个人的责任吗？

如果让老板一个人制定战略，就能解决战略管理的难题了吗？并不是。

我们来看一个案例。

很多人都知道999感冒灵，这是三九集团最爆款的产品。三九集团是第一个把广告打到美国时代广场的公司，曾一度被称为“国企之光”。

三九集团的掌门人叫赵新先，公司做什么、不做什么，他一个人说了算，所以他也被称为“39教父”。

早期的时候，确实是获得了巨大的成功。因为它采用了很多新颖的营销方式，比如最早使用中药学术研讨会来做产品推广。

但后来扩展到8个领域的时候，这8个领域都没有总经理，也没有业务负责人，仍是他一人全权打理。

这就导致了在扩张的路上，很多的机会都没有被看到，最后因为过度扩张，公司的资金链陷入困难，被华润收购了。

究其根因，是三九集团原来成功的背景是局限在一个领域——医药领域，人总有不擅长的地方，若只靠老板一个人，很难代表企业持续地走下去。

这是不是代表着老板的水平不够？肯定不是。

在一个企业里面，老板能带着一堆员工走到今天，肯定是处于行业金字塔尖的人。但是这里面有几个问题——

第一，老板即便再聪明、再了解这个行业，毕竟他不是天天都在一线，客户一些新的想法，包括实际企业运行的状态都不是特别的了解。

如果战略完全由老板提出来，他提的目标、措施就不那么接地气，大家就会一边嚷着“领导说得对”，一边怀疑老板到底有没有想明白，执行的时候就会犹豫。

第二，中层和基层在做战略的时候，只有两种解读，一种是按照自己的背景去解读，另一种是按照对自己最有利的方式去解读。

这样，我们会发现每个人对战略的解读都不一样。最终执行的时候，有人往东跑，有人往西跑，无法做到力出一孔。所以，我们看似是有了战略的共识，其实大家都是原地不动。

战略并不是老板一个人的事情。没有参与就没有共识，战略的规划过程比结果更重要。

三、全员参与战略，为什么失去了高度和思想？

全员参与战略制定，就可以解决战略共识的问题了吗？也不一定。

给大家举个例子，一家做智能设备的公司，当时老板认为：我们既然都学了BLM，今年把战略放下去，各位事业部自己制定自己的战略，今年的战略肯定是接地气又有想法的，质量会上升一大台阶。

结果制定出来的战略，还不如自己做的。

为什么会这样？

看似全员参与了战略，实际上存在这三种问题和场景——

1、公司最高层的战略由最基层的员工制定

比如说一个总经理，他不是很了解，对这种玩法也不熟，他往往会说：“小王，你过来，我很忙，你把战略给我制定一下，然后回头给我讲讲，我给老板汇报”。小王再去跟小李重复一遍，一层一层压下去。

这会造成什么结果？公司最高层的战略由最基层的员工制定，失去了战略应有的高度。

2、战略变成简单的“延长线”行为

我们再看一个案例。

某事业部的总经理觉得压力很大，老板把事交给他，他现在要去指方向，但是没有思路，需要跟大家去碰撞。

他想知道研发布局，就得去找研发部老大；他想知道客户群体，就得去找销售部老大……但别人也有自己的事，事业部总经理没有老板的面子，很难把各部门卷积起来，最终还是自己带着一帮人在家里拍方案。无非是从老板拍，变成了事业部总经理拍。

好不容易发现了机会，结果研发说现在没资源，资源都投在其他的项目里；制造说现在生产线不能停，新产品也没有成本优势……

如果把这些情况如实汇报给老板，事业部经理自己就会挨骂；但是如果还要走新的路，风险全是自己背，而且所有的人都不支持，肯定是成功不了的。

思来想去，最后只能沿着老路走。

3、看似全员参与，实则全员“陪会”

全员参与，一些职能部门会很痛苦。为什么呢？

他们觉得，老板做战略的时候，老板自己说了算，顶多有问题想不清楚了，陪老板开个会，给老板鼓鼓掌，就结束了。

现在变成了职能部门要跟各个事业部开会，讨论各式各样的问题，但问题又都是“无关”的，自己的声音要么小，要么不被重视，最后本职工作也没时间做。

我们会发现，战略既要突破原来的能力，又要所有的部门紧密协同。而且，并不是把所有人“凑”在一起，就能保障有效参与。

四、破解战略管理难题的关键——DSTE

做战略不仅是老板的责任，也不仅仅是个别业务单元高管的责任，而应该卷积公司所有部门，进行自上而下的共识。

一个公司，只要是经营单元，无论是事业群、产品线、区域，还是一个独立的产业，都应该有自己的战略。

中长期战略规划应自上而下分解，体现战略意图和目标驱动，强调定位和追求。因此，需要上一级先做，下一级再进行承接和论证——

为什么要这么做？

我们常说诗与远方，SP就是重量级的“诗”，强调的是意图驱动。每一层都要去承接上一层的意图，然后去想办法。

到了做BP的时候，更强调的是机会驱动。在这个时候需要层层地部署，公司真正能做到多少？研发怎么看？一线怎么看？BU怎么看？加在一起怎么干？层层互锁，向上转移，用机会驱动。

而这一整个过程，需要用战略制定和管理的有效方法——DSTE。

DSTE是一套统一的战略管理框架和流程，其最大的价值，在于规定了战略开发、战略落地和战略监控管理的逻辑和步骤。

其中，有几个关键动作保障战略的落地执行——

首先，每年要进行战略健康度审视。半年一次地对战略执行进行审视，以保障企业的战略整体是健康的，确保企业战略执行的大方向没有偏离；

其次，DSTE流程通过每个月召开月度经营分析会来审视目标，分析目标的执行情况，已经出现的差距与造成差距的根本原因，从而确保分解到每个月的战略目标能够落地；

最后，长期的关键任务，会通过定期召开ST会议进行监管，以确保在3-5年的战略规划周期里，企业不会走着走着就迷失了方向。

通过DSTE流程的运行，能够高效地动员起来进行战略管理，真正达到我们的战略目标，实现战略管理的闭环，最终保障战略的落地与执行，让战略真正被“管起来”。