第二篇——大而无当，三次扩张之路，最终没能带领三九翻盘

20世纪90年代中后期的那场国有企业并购浪潮被认为是“最后的晚餐”，有的国有企业经营者利用手段，将国有企业占为己有；有的是通过倒卖牟取暴利；还有的是顺势而上，低成本兼并其他企业，扩大规模。

赵新先就是第三种人，他在第一次并购扩张中，使企业迅速发展壮大，但是，这当中也有一些效益亏损的企业。比如三九1997年兼并的太原洗涤剂厂，最终亏损了7000万元，另外在兰考的项目上亏损了5000万元，在郑州的少林汽车项目上亏损了6000万元，在邯郸啤酒项目上亏损了1500万元，财务纠纷官司也多达数十起。

虽然三九在行业的并购成功率高达70%，但是在非医药行业上则大半以失败告终。扩张之初，企业的负债率为19%，到了1998年，负债率已高达80%。

因此，三九进行了第二次扩张。

2000年4月，三九集团的旗舰公司“三九医药”在深圳证券交易所上市，股票开盘当日升幅为177.5%，募集资金近16.7亿元。之后三九又入主已经上市的宜春工程，成了宜春工程的第一大股东，不久后将其更名为“三九生化”。同年11月，赵新先再度出手，收购了上海胶带股份有限公司29.5%的股份，成为该公司的第一大股东。胶带股份于1992年在上海证券交易所上市，是有名的“老八股”之一。被收购的胶带股份于2003年被更名为“三九发展”。

一年时间不到，三九就将三家上市公司收入囊下，赵新先成为了国有企业资本运作的第一人，与民营企业德隆的唐万新遥相呼应。另外三九还获得特许，注资3.08亿元成立三九深圳金融租赁有限公司。这是国内最早由实业型企业发起并控制的金融租赁企业，它为三九的融资及并购提供了一个十分优越的管道。

除了在资本市场中的炫丽表现之外，赵新先也涌进了互联网行业。2000年4月24日，号称全国最大的医药健康网站的999健康网开通。赵新先宣布，三九将采用“四网合一”的思路，以三九全国的销售网络为依托，以全国医药连锁店为端口，以三九健康网为枢纽，以中药远程诊疗网为延伸，组成一个超级医疗健康健康服务体系。

然而，在日后的经营中，“四网合一”的思路根本行不通，健康网的定位也摇摆不定，从健康门户网到学习网，再到电子商务，每一次转型都意味着大量的资金投入，但在执行中却缺乏整合和深耕。因此，第二次的扩张，仍然没有给三九带来质的飞跃。

2001年8月27日，中国证监会公开通报批评三九医药，指出三九在募集资本的使用上与招股说明书不符，大股东及关联方占用上市公司资金超过25亿元，占公司净资产的96%，严重的侵占了广大中小投资者的利益，直接威胁上市公司的资产安全。公报还公开点名批评了赵新先，称其有“重大失职行为，情节特别恶劣，应当予以谴责”。

中国证监会的公开谴责一发表，三九顿时被推向风口浪尖。三天后，赵新先出现在中央电视台的镜头前，他接受批评，并且诚恳道歉。

“公开谴责”事件的发生后，三九的多家上市公司失去了融资能力。根据年报显示，到2002年底，三九集团的经营净利润只有2271.3万元，资产负债率高达92%，债务总额为191亿元，资产回报率仅为0.1%。

因此赵新先觉得有必要转变多元化的资本扩张之路，而回归中药行业。于是他开启了三九的第三次扩张之路。

为此他首先提出了“麦当劳计划”和“沃尔玛战略”，从计划名称来看，赵新先无非就是想通过学习麦当劳和沃尔玛的开店模式，为自己建造一个庞大的医药体系。

“麦当劳计划”是在全球建立一个连锁型中药诊所网络。赵新先计划在5年内开办1000家连锁诊所。三九先是在加拿大多伦多创办了第一家中医药医疗中心，之后又在英国、美国和马来西亚等国家相继开设了50多家类似的中心。此外还在洛杉矶开办了一所现代中医药研究所。然而因为资金等各种原因，“麦当劳计划”最终成了一个烂尾工程。

“沃尔玛战略”则是在国内编织一张最大的连锁药店网络，目标是在国内建立10000家连锁药店。在短短的1年时间里里，三九连锁药店就发展到了1000家的规模，但是由于开店费用过高，而规范化管理及运营成本控制不力，10000家连锁药店的梦想只能沦为空谈。

三九还计划筹建一家中医药集团。它与海南省达成协议，收购海南中医院，同时还跟广东省的一些中医院商谈收购事宜。赵新先打算把这些中医院整合成一个新的集团，买壳在香港上市。

三九在深圳东部也筹划开建一个规模惊人的健康城，其中包括90个洞的国际上最大的高尔夫城、一个超豪华的五星级健康宾馆，以及一个包括疗养院、临终关怀医院和特殊护理医院在内的大型综合健康服务系统，其总投资将超过40亿元。

但是一次又一次的布局冲杀中，在外人看来，三九的规模是越来越大，但是只有赵新先自己知道，三九只是漫无目的的庞大，并没有找到支撑起这座大厦的基石。