大象谈战略：荣科科技（300290.SZ）

作者：三青时间：2023-04-22 阅读数：人阅读

带领企业在A股上市是很多很多中国企业家的梦想。

自1990年底开市以来，历时三十年，沪深两市的A股上市公司总数在2020年已经迈过4000家的整数关口。

如果参照我国实有企业超过4000万家的基数，我们可以得出结论：上市公司都是“万里挑一”的好企业，都是“优中选优”的好同学。

对于爱学习、求上进的中国企业家来说，期望自己的企业也能上市、也能越做越好，当然要“向好企业学习、向好同学看齐”。

然而，真的是这样吗？

如果从战略视角看

这4000位好同学的战略够不够好呢？这4000位好同学的战略逻辑值不值得学习呢？

大象给出的答案是：

NO！

拥有好战略的上市公司寥寥无几！绝大多数上市公司的战略都不够好！很多上市公司的战略甚至是“很烂、特别差、非常糟糕”！

如果要学，也一定要先搞清楚了再学！

为什么这么说呢？

根据第二曲线战略理论“定战略的第一性原理是聚焦”，判断一家企业战略够不够好的关键要素就是看这家企业的战略够不够聚焦。

如何判断一家企业战略够不够聚焦呢？

我们需要从“产业线、产品线、空间线”三大维度进行全面解构。

第一大维度：产业线够不够聚焦？

产业线聚焦有两层含义：

第一层含义是从横向上看，企业核心业务进入了多少个赛道--只进入了一个赛道还是兵分多路进入了多个赛道。

比如说：是专注房地产赛道/专注教育赛道/专注餐饮赛道/专注…的某一个赛道，还是同时横跨好几条赛道？

第二层含义是从纵向上看，企业核心业务是聚焦于产业链上的单节点还是切入多节点甚至是整个产业链上中下游都有布局。

比如说：中粮集团曾提出 “从田间到餐桌”全产业链战略，这就意味着中粮集团的业务线覆盖了整个产业链的上中下游各个节点。

这里的核心关键问题是：

不是说在战略上不能进多个赛道，也不是说在战略上不能进行多节点甚至是全产业链布局，而是你能不能“HOLD得住”？所谓“HOLD得住”，指的是在你进入的所有赛道当中，你能至少在其中一个赛道里做成行业第一或者至少是头部企业之一！如果不能，你的战略就不是好战略！

第二大维度：产品线够不够聚焦？

每次跟企业家交流，大象都会问一个问题：你们公司主要做什么业务？

经常出现的场景是这样的：企业家们都会如数家珍的至少用30分钟以上的时间把他们企业的产品说一遍，话里话外透露着某种信息：

我们很能干！我们能做很多产品！我们的产品适合很多不同行业、不同类型的客户，但凡客户想要的我们这里都有！

这里的核心关键问题是：

不是说在战略上不能做多种类型的产品，也不是说你的产品不能进行跨行业、跨领域应用，而是你能不能“立得住”？所谓“立得住”，指的是在你的众多产品当中能做出至少一款产品，能够为客户“极大降低成本/极大提高效率/极大改善客户体验”，能够做到“客户主动来、付费意愿强、自发传口碑”！如果不能，你的战略就不是好战略！

第三大维度：空间线够不够聚焦？

我们一起做个思想实验，如果某企业2020年实现营收1000亿元，作为这家企业董事长/CEO/一把手：

你更愿意1000亿是仅来自黑吉辽三省还是来自全国31省市区的总和？你更愿意1000亿是仅来自辽宁省还是来自黑吉辽三省的总和？你更愿意1000亿是仅来自沈阳市还是来自辽宁省的总和？

毫无疑问，任何理性的一把手都会选择前者！

为什么？

因为选择前者意味着同样体量下，企业拥有更高的行业地位和更强的话语权！

事实上，中国市场很大，几乎任何一个省细分领域的行业第一名，放到全世界范围对比，都是很多国家的全国第一名！

因此，对于绝大多数企业而言，扎扎实实的做成全县第一、全市第一、全省第一才是正确且靠谱的战略选择。

这里的核心关键问题是：

不是说企业不能进行对外扩张，也不是说企业不能进行全国布局，而是你能不能“坐得住”？所谓“坐得住”，指的你在自己的主场、自己的根据地、自己的大本营建立了绝对领先优势，是行业第一，是所在区域内大多数客户的首选！如果不能，你的战略就不是好战略！

需要特别指出的是：

聚焦既是一个动态概念又是一个阶段概念，因为外部市场本身是不断变化的，企业必须根据市场变化来调整自身战略聚焦的重心。

聚焦本身是有演化路径的，对于不同产业、不同行业当中不同体量、不同阶段的企业，“产业线是否聚焦、产品线是否聚焦、空间线是否聚焦”的判断标准无论是在横向对比上还是在纵向对比上，都存在较大的差异，既不能机械的生搬硬套，也不能以此为借口而自圆其说。

比如说，我们以餐饮企业“产品线够不够聚焦”举例：

一家餐饮企业在创业初期做好肉夹馍就是“产品线足够聚焦”，5年或10年以后，这家企业肉夹馍做到了全市第一、全省第一甚至全国第一之后，开始做“煎饼果子、油条、包子、米线、拉面”，依然可以认为这家企业是“产品线足够聚焦”。

但是，反过来看，这家餐饮企业如果一开始就是“肉夹馍、煎饼果子、油条、包子、拉面、米线”各种产品都做，看似“聚焦”做餐饮而且是“聚焦”做快餐，而究其本质则是“产品线不够聚焦”。

学习和掌握了第二曲线战略理论有什么用？

很多企业家学员给出的反馈是，不但可以清晰判断一家企业战略好不好，而且可以根据理论推导出一家企业未来大致正确的战略发展方向。

比如说，本文的主角：荣科科技（300290.SZ）。

公开资料显示，荣科科技创办于2005年，2012年上市。

自2015年开始，荣科科技2015、2016、2017连续三年业绩持续下滑，直到2018年底完成实控人变更（辽宁国科实业有限公司成为公司新的控股股东）。

从2019年报看，荣科科技业绩打了一个翻身仗。

接下来我们将要探讨的是：

荣科科技的战略够不够好？够不够聚焦？

以下内容摘自荣科科技2020年半年报：

报告期内，公司所从事的主要业务为智慧医疗、健康数据和智维云两个板块。

智慧医疗、健康数据业务板块，主要是基于临床信息化细分产品和健康大数据平台，为客户提供标准、高效的医疗信息化软件产品和服务；

智维云业务板块，主要定位于新一代云增值服务商，以智维云平台和新型智慧城市服务产品为核心，持续为金融、教育、医疗、政府、能源、通信等行业客户提供全栈式云增值服务与标准增值服务相结合的双态服务支持，以及选云、上云、用云等解决方案。

1、智慧医疗、健康数据板块

（1）临床应用细分领域产品。

目前荣科科技的子公司

米健信息：手麻（ACIS）、重症(ICIS)、急诊(ECIS)、急救专病中心(ECIC)、急危重症辅助诊疗系统（meeCERTAIN）。

神州视翰：智慧门诊体系、智慧病房体系、远程医疗体系。

今创信息：病案管理、微病案、DRGs、医疗决策支持；医疗数据上报、随访、结构化诊断、癌症筛查、病案质控。

（2）以数据驱动的新一代智慧医院解决方案。

在国家政策指导下，结合荣科自身特点，建立以“数据驱动，生态赋能，开放一体”为特色，以医院数据为核心，依托大数据、AI、区块链等核心能力的智慧化生态赋能中台为牵引，包含智慧医疗、智慧管理、智慧服务、智慧科研、智慧健康的完整建设体系的新一代智慧医院解决方案。

（3）云之康主动健康管理平台。

云之康主动健康管理平台，通过互联网+健康管理的方式，面向家庭及个人实现从健康档案、家庭医生、健康计划、主动回访、医疗咨询、健康资讯、健康服务、健康保险的全流程服务解决方案，同时通过智能采集、数据存储、智能分析实现健康管理大数据并促进健康的主动干预。

2、智维云业务板块

智维云服务的智慧城市业务内容，涵盖政务、民生、产业等行业解决方案、各类智能化服务以及具备态势感知、动态监管、决策支持、信息共享等功能的应用产品，可以实现城市建设在感知、处理、决策、应用过程中的智慧闭环；

云服务业务内容涵盖选云、上云、用云等行业解决方案、各类云增值服务以及具备多云管理、资源监控、物联运维、智能分析等能力的运维产品，可以实现客户信息化需求与IT服务的无缝衔接。

具体来说智维云业务板块的核心主营业务包括三大部分：（1）智慧城市解决方案（2）智维云平台以及增值服务（3）智维云解决方案

结合上述内容，我们运用第二曲线战略理论的“产业线、产品线、空间线”三大维度对荣科科技（300290.SZ）的战略选择进行判断及推演如下：

第一大维度：产业线够不够聚焦？

作为一家IT企业，从大尺度看，荣科科技没有跨界去开超市、做房地产，对比其他很多盲目多元化的上市公司，合格。

但是，如果缩小尺度进入细分领域，IT企业必须对所服务行业有深度理解才能真正为客户创造价值，而荣科科技的服务对象涉及到医疗、教育、金融、政务、通信、能源等完全不同的行业。

因此，荣科科技的产业线聚焦，不合格。

第二大维度：产品线够不够聚焦？

产业线一旦失焦，产品线必然失焦！

因此，荣科科技的产品线聚焦，不合格。

业绩难以持续增长的核心原因只有一个，那就是我们的产品不是客户想要的。

客户想要什么样的产品？

当然是好产品！

什么是好产品？

问问自己就知道了！

当你想吃水煮鱼的时候，你是愿意去一家只做川菜的餐厅去吃川菜大师做的招牌水煮鱼，还是愿意去一家八大菜系都有的餐厅去吃一个啥菜都会的厨师做的水煮鱼？当你想学围棋的时候，你是愿意让职业围棋九段高手来教你，还是愿意让业余围棋高手来教你？当你心脏不适到医院看病的时候，你是愿意让一个全科医生给你看病，还是愿意让心脏专家来给你看病？

在面对一般产品和好产品的时候，会果断选择好产品的你，又凭什么要把一个一般产品卖给客户，良心真的不会痛吗？！

所以说，业绩持续增长的根本原因不在于产品多不多，而在于产品好不好！

所以说，与其分散资源做10个60分的一般产品，也不如集中资源做1个90分的好产品！

我们可以试想一下：

1、带着60分的一般产品去拜访客户，你自己是不是首先就“气短三分”？

2、如果碰上几个带着90分好产品的竞争对手，60分的一般产品有多大胜率？

3、退一步说，就算拿下客户成功签单，60分的一般产品能有多大利润空间？

4、60分产品在交付之后还需要投入多少人力、物力、财力方能维持正常使用？

5、长期使用60分的一般产品，客户体验是好的可能性大还是差的可能性更大？

6、一个很差的客户体验会给你带来成功续费、会给你带来好口碑和转介绍吗？

因此，荣科科技的业绩要想在未来三～五年实现十倍增长，只需要搞清楚一个问题：

这么多的产品当中，哪一个产品最有可能打造成90分好产品。

从目前的情况看，大象认为，荣科科技未来三～五年应该聚焦于社保医疗业务领域的智慧医疗板块，将主要资源压倒性的投入其中。

中国市场很大，就一个智慧医疗板块，深挖下去至少是百亿级甚至千亿级的市场规模，投入8000人都不算多，更何况荣科科技员工总数也就只有800人而已！

至于应该选择智慧医疗板块的哪个单点进行破局：

智慧门诊？智慧病房？病案管理？远程医疗？智慧医院？

大象没有观点，这需要荣科科技自己“找答案”。

值得一提的是，“找答案”的关键点有两个：

第一、“找答案”绝不仅是荣科科技董事长何任晖一个人的事，也不仅是全体高管团队的事，而是企业内部高层、中层、基层所有人的事以及外部合作伙伴、客户的事。

第二、“找答案”不需要花几百万的咨询费，不需要花几个月的时间，不需要出几万字的战略报告，不需要展示花里胡哨的几百页PPT，只需要三天时间，大家一起“战略共创”就够了！因为有共创才能有共识，有共识才能有凝聚力，有凝聚力才能有战斗力，一个好答案，一个好战略，应该是“简单、清晰、不复杂、一张A4纸就能写清楚”。

第三大维度：空间线够不够聚焦？

2019年数据显示:

黑吉辽京4省市占比约60%，全国其他省市区占比约40%，也就是说，27个省市区只贡献了不到3亿的营收。

如果再参照辽宁18%和北京29%的同比增速可知，至少在这两个省市，荣科科技还有很大的市场提升空间，现在就开始“分散兵力、全国布局”显然为时尚早。

因此，荣科科技的空间线聚焦，不合格。

从目前的情况看，大象认为，荣科科技未来三～五年应该进一步做好空间线聚焦，先从集中优势兵力持续深耕辽宁省和北京市开始。

2020年11月11日，荣科科技市值45亿。

畅想一下，

5年后的2025年11月11日，能不能在45后面加个0，市值突破450亿？

可能性的大小，

只取决于一件事：

那就是在战略上究竟能多大程度做到“聚焦、做减法、专注做好一件事”！