解密拉芳家化的“万店工程”

 

近日，拉芳家化在2019年全国经销商会议上发布的“万店工程”建设，引起了社会媒体、行业人士和投资者的广泛关注。

“万店工程”计划在未来的2—3年，将拉芳家化的产品和服务覆盖至约3万家的大卖场和大小超市。

实际上，“万店工程”并非拉芳家化独创。

2018年3月4日，青岛金王董事长陈索斌在“2018数字金王·拥抱新零售”的年会上，提出“万店计划”，即在2018年青岛金王要实现链接全国10000家美妆门店的目标。

不同的是，青岛金王整合的六十余家子公司，主要针对CS店、商超、百货等化妆品销售渠道。

而拉芳家化主要针对大卖场和大小超市。如果说青岛金王的万店计划是战略布局，那么拉芳家化的万店计划则是精耕细作。借用拉芳家化自己的解释，那就是“通过三大消费者最为集中的渠道，通过产品升级和营销创新，夯实基础，加强物流配送，增加人员推广和线下体验等服务，更好地服务于这些渠道的顾客，与零售商和经销商一起共同致力于创新推广模式、提升顾客体验。”

清扬君认为，拉芳家化之所以要以“万店工程”建设为目标，并非心血来潮、炒作概念。客观上来讲，拉芳家化之所以实施“万店工程”，是企业上市后实施募集资金用途之一的“营销网络建设项目”步骤。主观上来讲，拉芳家化选择精耕细作大卖场和大小超市完全是扬长避短、不仅发挥了拉芳家化综合竞争力，也反映了拉芳家化对市场的敏锐判断和深刻的洞察力。

为什么这么说呢？

一、“万店工程”是拉芳家化募集营销网络建设项目实施的重要步骤

拉芳家化上市计划募集7.84亿元资金的用途有三个，其中包括5.5亿元的营销网络建设项目。该项目中渠道建设费用2.36亿元，品牌推广费用 1.29亿元。

营销网络建设项目包括经销渠道及商超渠道建设。经销渠道方面，以区域总经销商为主，重点发展经销渠道核心店布局与开发，做好经销渠道核心店的拓展和维护。计划在3年内，分别对 8200、8400、8600 家经销渠道核心店进行货架建设，合计新增25200家经销渠道核心店的货架建设和陈列。其中2000家A类店，即指营业面积在600㎡以上，销售标准达6000元/月的门店。

顺便说一下，拉芳家化对经销渠道核心店的拓展标准有严格的要求，在核心店的营业面积、产品销售和月销售标准等方面均有比较严格的考核。成为公司的渠道核心店，拉芳家化将在货架、形象建设、海报等方面给予支持。

商超渠道方面，拉芳家化主要通过建立长期合作关系，加大货架陈列推广投入，并通过重点门店特殊陈列形象推广、加大人员队伍建设、增加优质产品等方式加大商超渠道的营销力度。

在某些方面，拉芳家化实施营销网络建设项目也可以理解为“万店工程”的设想或雏形。

拉芳家化“万店工程”的诞生也算是一波三折。

基于近年来电商崛起对卖场、商超起到了一定的分流效应，拉芳家化上市之后便下定决心要大胆探索、尝试社交电商和美妆投资，甚至要变更募集资金投资项目“营销网络建设项目”和“建设研发中心项目”中尚未使用的募集资金人民币4.35亿元，并计划8.08亿元增资并收购上海缙嘉国际贸易有限公司51%的股权。

由于该并购方案对于拉芳家化这个市值在30亿左右的上市公司来讲，显得过于激进，引发了不小的争议，拉芳家化考虑到上市公司和广大投资者利益，主动终止了该并购方案，并继续进行营销网络建设。

虽然拉芳家化并购没有成功，不过通过此事也让社会大众看到了拉芳家化对企业突破瓶颈的渴望和对经营进口化妆品的决心。

二、“万店工程”是拉芳家化强化原有渠道优势的必然选择

任何企业营业收入，归根结底都来源于新客户的开发和老客户的返单。对于拉芳家化而言，新客户的开拓主要是销售渠道的开拓，以及销售渠道上终端网点和商家的合作。老客户的返单也是终端网点和合作商家的销售、进货。

日化行业的销售渠道很多，目前主流的销售渠道有电商、化妆品专卖店、个人护理店、百货、超市、药店、美容院、批发市场、微商、电商购物、电话营销等等。因目前日化行业对销售渠道没有统一定义，各企业对销售渠道理解不同，销售渠道定义也略有差异。在这里我们不做深究，比如说拉芳家化所说的卖场，会和大超市、小超市一起被其它企业统称为商超渠道。也有人把化妆品专卖店渠道细分为化妆品单品牌店（婷美小屋、植物医生）、化妆品品牌专卖店（品牌集合店）、化妆品精品店（流行美、哎呀呀）、前店后院、个人护理店（屈臣氏、万宁）、百强连锁（娇兰佳人、唐三彩）、杂货店等。

拉芳家化的销售渠道主要包括经销渠道、商超渠道和电商渠道。经销商覆盖中小型超市、便利店、日化专卖店及杂货店等销售网点。商超渠道主要包括沃尔玛、家乐福、易初莲花、物美、乐购、欧尚、大润发等知名商超。电商渠道主要通过京东、淘宝、天猫国际、小红书等平台进行销售。

虽没有数据显示拉芳家化在经销渠道中，中小超市的销售数据，但据清扬君多年市场经验判断，在经销渠道中，拉芳家化中小超市的销量很有可能占比70%以上，保守来讲也不会低于55%的销售占比。

2017年年报显示，拉芳家化经销渠道销售占比为63.69%，商超渠道销售占比为27.17%，电商及零售渠道销售占比为9.13%。

如果按中小超市在拉芳家化经销渠道55%的占比来计算，拉芳家化超市渠道在经销渠道的占比有35.03%，加上在原商超渠道27.17%的占比，商超渠道在拉芳家化整体营业收入的占比将达到62.2%。这也是为什么清扬君说商超渠道是拉芳家化优势的原因之一。

拉芳家化的产品之所以在商超渠道热销，其实也是市场优胜劣汰的结果。

2007年，丝宝集团以33亿把85%的股份卖给德国日化巨头拜耳斯道夫之后，国内洗护行业一片狼藉。在主流的商超渠道，除了走差异化路线的“索芙特”和“霸王”外，大部分企业因为品牌知名度、进店费用高等原因，都退出一二线城市的卖场，被迫走上了“长征之路”，无奈选择了农村包围城市的道路。即便有个别企业在商超销售，也是区域性的。

拉芳家化在这种情况下为市场提供的产品和制定的政策，都是在长期的市场竞争中实践出来的，而无形中都具有一定的倾向性，并在潜移默化中成为了商超产品。

不过这些都不是主要的，重要的是拉芳家化能清醒的认识自己，针对行业和市场现状，扬长避短，发挥自己的优势，决定实施“万店工程”。

结合拉芳家化的实际情况，“万店工程”能统一拉芳家化和全国经销商思想、众志成城共同突破增长瓶颈，实现多赢。

值得一提的是，如前所述在电商渠道日益崛起，大有成为日化洗护领域第一大渠道的背景下（根据Euromonitor数据，2009-2017年，电商渠道高速发展，市占率由不足 1%提升至 23.2%，预计未来预计未来 2—3 年，电商渠道将成为大日化零售第一大渠道），拉芳家化也未曾忽视对电商渠道的布局，积极尝试借助资本的力量，切入与洗护、美妆相关的电商领域，力争有所作为。

拉芳家化在2016年7月成立拉芳易简基金，专注新媒体、跨境电商、垂直电商、电商代运营、泛娱乐等新兴经济和社交电商的投资。上市之后意识到自身电商业务薄弱的拉芳家化，更是大手笔继续投资美妆电商领域，分别以1.095亿元和3440万元收购宿迁百宝20%股权以及蜜妆信息26.8%的股权。

通过这两次投资，深度切入社交电商领域，标的本身具备的盈利能力、粉丝集聚效应及由此带来的渠道拓展功能，对拉芳家化未来在电商渠道的持续布局奠定了信心。与此同时，拉芳家化主导并成立了拉芳品观华熙美妆产业基金，持续在美妆电商领域发力，寻找合适的投资标的。

三、“万店工程”是拉芳家化销售渠道的升级创新

拉芳家化的“万店工程”可以简单的理解为，拉芳家化集中公司和经销商的全部精力，通过万店工程，引领合作伙伴共同突破自我。

任何企业和个人的精力和时间都是有限的，如果谁想得到更大的提升，拥有更多精力和时间的人会有更大的几率获得成功。

“万店工程”会让拉芳家化和经销商节约大量时间和精力，有利于他们更好的针对卖场和商超制定招商政策，对销售和售后人员进行培训，对促销活动统一、有效策划，有效展示品牌形象、进行产品个性陈列，也会有针对性的进行新品研发，简化物流配送过程。

同时也能促进终端业务人员开疆拓土，实现拉芳家化销售网络的全面布局。亦可让消费者更容易、更感兴趣的看到、接触和体验拉芳家化的产品。这样不仅可以提升拉芳家化的品牌形象和品牌美誉度，也能提升终端销售网点的销量和人气，对店家和拉芳家化的品牌忠诚度也会有所提升，更利于后期消费者复购。

“万店工程”对拉芳家化来讲，就像黄金单品带动产品系列和品牌销量一样，也可以理解为拉芳家化销售渠道的升级和创新。让拉芳家化在实现营收增长的同时，也让相关从业人员更有信心面对未来更加残酷的市场竞争，同时，“万店工程”也改变了拉芳家化放牧散养式的管理模式。如果实验成功，拉芳家化或将在便利店、日化专卖店等销售渠道进行复制。这也许是拉芳家化“万店工程”的深层含义。

拉芳家化下定决心做“万店工程”，直接的向众人展示出她要做强做大的决心。

“万店工程”的可操作性

也许有人会问，“万店工程”看起来并不简单，而且做得企业并不多，是不是没法执行和落地？

说实话，理论和实践并非一回事，拉芳家化“万店工程”理论上没那么难，其可操作性也不是一两句话所能解释的。清扬君姑且言之，大家姑且听之。

清扬君认为拉芳家化的“万店工程”可以分为几个板块，准备阶段，业务拓展阶段、促销跟进阶段和售后阶段。

准备阶段主要是拉芳家化和经销商进行员分工、任务制定和分解，对全年制定统一招商政策、促销活动策划、招聘计划、人员培训、物料准备、促销产品和道具、货物准备、产品研发计划、生产计划、广告宣传、物流调度等等。

准备阶段看似简单，实则影响全局。既要体现企业高瞻远瞩的战略，运筹帷幄的能力，又要有落实可行的操作方案，还要有兵马未动粮草先行的后勤保障能力，最后还要充分调动团队的积极性，授之以渔，人尽其能、物尽其用。

其实，单就准备阶段已经把国内大多数没有大兵团作战的日化企业给限制了，所以很多企业是不能实现“万店工程”的，即便有此构想也仅限于是一种想法而已。

业务拓展阶段说白了就是灵活利用拉芳家化和经销商的企业背景、品牌、信用、研发水平、策划能力、培训水平、售后服务、合作条件等综合竞争力和客情关系。

这一阶段拉芳家化凭借在国内个人护理方面的综合竞争力还有什么竞争对手吗？尤其是拉芳家化通过产品研发，为商超渠道客户定制特色产品，这也不是随便一家知名企业就能给出系统解决方案的。清扬君相信只要业务人员培训到位，问题应该不会太大。即便遇到问题，发挥团队优势，及时分析总结，最终肯定能顺利达成合作的。

促销跟进阶段主要是针对季节不断档的根据促销计划，落实每个卖场、超市的各种主题促销活动，从人员和场地安排、形象展示、产品陈列、现场销售、赠品领取、积分兑换等等到及时补货，并从中及时发现问题进行跟进解决。

这一阶段，只要促销方案制定好，产品和物料到位，大家会觉得问题大吗？

售后阶段在清扬君看来可有可无，并不是好的产品不需要售后服务，而是售后服务更多的为前三阶段服务，在前面在工作的时候也应该考虑到后续的问题，包括消费纠纷应急预案、产品退换货制度、新消法的科普和危机管理等等，未雨绸缪，防患与未然才是上策。

同时，售后阶段也可及时反馈商家对公司、产品、促销活动的建议和需求，促使“万店工程”顺利实施。

无论怎么，“万店工程”是否经得起市场的考验，还是值得期待的。