中介竞争这么大，如何异军突围？

 

上周，麦当劳中国首席执行官张家茵在“麦麦全席”活动中透露：2019年，麦当劳在中国的新开餐厅数量将持平或略高于去年的423家，其中开在三四线城市的占比大概是50%，接下来麦当劳中国会继续加速本土化，开店继续下沉。

下沉三四线并不是个陌生的词语，在拼多多崛起之后，三四线成为了另一个风口。

下沉三四线的原因有很多，有目的是扩大市场占有率的，有预备走“农村包围城市”路线的，有生存不下去三四线寻找生机的。

2018年5月15日，成都发布了515限购政策，以个人为单位升级为家庭为单位，全市新房和二手一起纳入限购，非本市户籍社保缴纳时间延长为两年；这次的政策对市场产生了巨大的影响，在房友圈的数据统计中，去年下半年有1/3的小中介消失。而2019年年初，房企融资收紧，资金链接受的巨大考验传导到下半年，大量住宅入市，对中介市场又产生的另一波冲击。

市场严峻，同行之间竞争也越来越大，我们如何异军突围呢？

今天我准备了两则材料，希望能给这个问题的解答提供一些参考。

今天的第一个材料来自经济学人商论 ，《如何打败贝佐斯》。

全球电子商务已经发展了十多年，但对于Jumia这一类的电商平台目前正当好时候，投资者再次蜂拥而入，寻找机会以锁定新接入互联网的消费者。

去年，沃尔玛斥资160亿美元收购了印度电商Flipkart的 控股权，非洲电商jumia于今年4月在纽约证交所上市。阿根廷电商平台MercadoLibre今年股价翻了一倍，研究机构Data Insight的费奥多尔•维林 (FedorVirin)表示，资金正涌入俄罗斯的电子商务 领域，抢滩价值18〇亿美元的市。

这些公司（且称之为“小亚马逊们”）正循着美国电商巨头开辟的道路前行，他们都有着共同三个特征。

首先，它们天生就是顺应障碍重重的本地市场而生。2018年，沃尔玛退出了巴西市场，新兴经济体在税务、货运和支付方面的繁文缛节对外国大公司来说太耗精力，它们的缺席让本地公司得以蓬勃发展。

其次:本地电商往往要在支付和配送系统薄弱或根本不存在的地方建起自己的基础设施。Jumia的许多顾客都没有地址，所以快递员要提前打电话询问。该公司与100多家物流供应商合作，招募熟门熟路的本地店主为快递员带路。拉各斯等城市还拥有自家的摩托车和卡车车队，负责“最后一英里派送”。

第三个共同点是新兴电商往往不做自营业务。亚马逊约40%的销售额来自自营产品而非第三方。MercadoLibre和虾皮（Shopee)的这一比例接近零。

今天的第二则材料来自周掌柜与剑桥大学嘉治商学院院长Christoph Loch共同所撰写的《边缘战略：中国手机崛起的深刻逻辑》。

我们每个人都知道——想要成功就必须高度聚焦。如果你同时分散精力去做很多事情，那么你不会每一件事情都做得很好。对公司来说，亦然，想要成功就必须战略聚焦。

公司可以有自己的“中心”战略，与此同时，这些公司也有一些长期潜力的边缘领域探索。这些领域和它们的主营业务相关，甚至可以为它们带来很多未来的机会，只不过由于目前公司没有大力将资源投入其中，导致其发展还是受限。

悖论在于：现实往往是“资源有限下聚焦”。如果企业过分聚焦，那么就很难可以改变它们的聚焦点，无法从中心走到边缘的未来中心，时代变了就会被淘汰。这其实是一个前后为难的局面。

2007年，苹果的iPhone横空出世，这并不是一场技术革命，毕竟这些技术此前就已经存在了。苹果是将这些既有的技术重新打包，从而改变了大家对于手机的认识。（其实苹果都算不上是自己研发出这个新技术组合，其实是从剑桥的计算机系直接拿走了名为“零食”原形）。对于此前从未涉足过通讯行业的苹果来说，这绝对是一场战略性的创新，从边缘走向中心的变革。

在2011年到2013年之间，在3G和4G的切换时间窗口里，中国手机市场进行了一波重新洗牌，曾经的“边缘人”逐渐走进了行业中心品牌的行列。华为发现了高端机配合独立芯片研发的边缘机会，荣耀应用了年轻化的边缘策略，OPPO和vivo在城市的边缘构建渠道和品牌，小米从Iot的边缘机会中创造了新的商业模式。

想要在要求高度聚焦的中心和要求高度适应性的边缘之间寻找到一个平衡点是很困难的，原因有很多方面。

首先，边缘风险性。

边缘有很多可能，而这所有的可能都有可能是未来竞争的中心点，在边缘机会上聚焦其实是有风险的。每一个成功案例的背后我们都能轻易找到100个非常大胆而凶悍的尝试者，只不过他们最终都没有成功。

作为企业，随便看到个边缘机会就撒钱的话是行不通的。毫无选择地适应一切变化只会让适应的过程变得异常昂贵，那么边缘就变成了你的终结点。这其实是一个多面企业战略管理的艺术：我到底可以用多少创新并且承受多少失败？

其次：中心化傲慢。

知名管理学家田涛用12个字总结了摩托罗拉的失败：无视客户、拒绝常识、技术至上。上一代通讯巨头走向衰败的根本性原因，背后源自“中心化傲慢”。

在中心的成功会塑造、限制你对于什么是“正确且适当”的审美判断标准，诺基亚错误地判断了下一代智能机的潜力，因为他们一直都沉浸在对于自己简单质朴的沟通系统设计的喜爱之中。

因而，我们不但需要从过去失败的大公司的经验中吸取教训，还要从众多边缘尝试的失败经验中汲取教训。这无时无刻不在提醒着今天处于中心的企业，要保持一颗谦逊的心，聚焦在战略上，获得更多的洞察。

从战略逻辑上看，我们发现“华荣米OV”（华为、荣耀、OPPO、vivo、小米）在面临如此激烈的市场竞争，都在大手笔打破长期发展固定的中心化思考模式，努力思考行业未来的“边缘”所在，他们边缘争霸遵循了三个大逻辑：

一是，打破现实的中心目的是寻找新的竞争力之源；

二是，优先考虑对边缘中心成为未来中心的实践；

三是，不排除对更远的边缘中“无人区中心”的探索。

2012-2014年“华荣米OV”的几乎都是从行业的边缘通过差异化的战略逻辑获得了高速增长；从2015-2017年，这几家巨头都在努力夯实自己的边缘战略中心；2018年开始，随着产品差异化逐渐缩小，渠道的饱和竞争，几乎不约而同地在寻找下一个边缘，在手机行业中国品牌前所未有的表现出超越国际巨头的战略前瞻性，背后的持续增长引擎均来自“寻找边缘”。

中国品牌的边缘来自于对中国消费者鲜明的洞察。

中国是被工业化和城市化割裂的国家，呈现典型的乡镇和城市二元结构。

底层在消费电子需求上更接近于“从众”和“品质”两个视角，这要求消费电子厂家形成低风险、可信任、可对标、可靠、耐用及经得起极限检验的产品；

而对于上层的工业化和城市化人群，更接近于“身份”和“先进”两个视角，要求厂家对炫耀、个性、超前、特效和效率要素深度关注；放到全球视角，主要的两个要点则是“思想领导力”和“生活方式”引领。

中国品牌的边缘争霸也具有鲜明的中国特色。

首先就是差异化城市为主的中心思维，建立从农村到乡镇到中小城市，再到大城市和超大型城市的阶梯型渠道网络，配合打造贴近当地年轻人的品牌，这一点外资品牌很难下沉；

其次，从电视和广告媒体为中心的品牌传播，走向社交媒体、电视综艺合作为主的渗透式传播，这一点充满着文化壁垒；

再次，从代言人为主体的明星效应到手机产品为主题的科技领导力引领，这一点发挥了中国产业链快速支撑优势；

最后就是从中国主战场到全球市场的全面竞争。几乎每一步都与中心化巨头都存在高度的差异化，今天看来，确实是这些寻找到自身边缘的公司成功了。

边缘战略模型也承认变化在无时无刻的发生。今天或许还被我们当成是战略制高点，明天就变成了累赘。在如今全球多元动态的商业环境中，并不是一个所谓的“变不变天”的问题，而是“什么时候”的问题。

没有绝对的中心，别人的战略动能很可能是你未来的战略增量逻辑。

从更高级的战略竞合关系中，企业可以不断寻找新的“边缘战略”动能，从变化中找到生机。

今天的第一则材料讲的是新兴市场电子商务的崛起，第二则材料讲的是中国手机运用边缘战略的崛起，其中有很多我们可以借鉴的地方。

第一：本地市场熟门熟路

Jumia招募本地人为快递员带路，中国手机厂商关注中国二元结构的不同需求。

在成都郫都区，有一个房友圈的合作伙伴，他们深耕菠萝上街，对于周围住户的需求了如指掌，大到买房买车，公司注册，小到帮孩子寻找工作 ，店里人不多，但是每个月业绩却非常不错。与其他中介加盟品牌相比，他们更了解当地人的容易被忽视的需求，感知到消费者的情感收益是品牌寻找边缘的基础思维方式。

第二：去除中心化傲慢，寻找并探索自身边缘。

传统的中介要么做新房，要么做二手，或者新房二手一起做，本质上都是中间商。

但在去年走访市场的过程中，有一家中介给我留下了很深刻的印象，他们的团队主要分为三条线：

第一条线做内场置业顾问：由于老板和某大型品牌开发商关系比较好，所以他们可以派人进去当置业顾问，只接待自己经纪人带去的客户，一定程度上可以避免黑客，也可以培养经纪人的能力。

第二条线做住宅，新房二手都做。

第三条线则是商铺写字楼的租赁和买卖。

在他看来，三条线可以正常运作，在市场发生变化的时候也可以快速调整。