访谈|贺光启：亲民与铁腕并行

 

做餐饮成功的秘诀就是要永无止境地追求卓越，永远不变地求新求变。

呷哺呷哺的发展是滚轴式发展，一座城市带一座城市。

品牌价值是一点一滴逐步累积起来的，在这个过程中消费者对品牌的信任加强，但毁掉也很快。

如果用几个词语形容呷哺呷哺，就是亲民、信任、邻家。

采访|褚宏辚

摄影|张洋

贺光启呷哺呷哺餐饮管理有限公司董事长。1963年出生，1998年从中国台湾将吧台式火锅形式引进内地，引领中国城市餐饮潮流，并迅速扩张，现在中国13个省份五十多个城市拥有近560家门店，稳坐快速休闲吧台式火锅餐饮模式头把交椅，连续三年荣膺“北京十大商业品牌金奖”。2014年12月17日，呷哺呷哺餐饮管理（中国）控股有限公司于香港联合交易所有限公司主板上市，成为连锁火锅第一股。2016年，推出中高端火锅新品牌湊湊，推进呷哺呷哺店面升级。

呷哺呷哺被大家看作是一人食的乐园和三五好友无压力小聚的场所，这个横扫神州大地的台湾火锅品牌，给人的感觉是亲民、随意、性价比高。18年间，呷哺呷哺以强劲的势头成为休闲小火锅市场的领军品牌、中国第二大休闲餐饮品牌，是目前国内为数不多的成功驾驭餐饮上市助力品牌进阶的餐饮企业。今年6月，酝酿三年之久的中高端火锅品牌湊湊正式开业，预示着呷哺呷哺正式迈入集团化多品牌经营。

今年年初，第一次到访呷哺呷哺总部，就好奇这样一个亲民又强势的品牌背后，其幕后推手究竟是什么样的人物？几个月后，记者有幸在湊湊北京三里屯店采访到呷哺呷哺董事长贺光启先生。刚刚从巴西参加奥运火炬传递归来的他神采奕奕，亲和而没有距离感，不过在交谈中可以感受到他清晰的目标感和强势的把控力，有着天蝎座的犀利和铁腕气场。

跨界源自敏锐的市场嗅觉

贺光启是中国台湾桃园县人，如芸芸成长起来的普通年轻人一样，十六七岁开始出来打工，第一份工作是做外务，处理公司的一些对外事务。1993年，正值而立之年的他看中当时大陆低廉的劳动力和生产成本优势，潜在商机无限，毅然同妻子从台湾来到北京，开启创业之路。

最初贺光启做的是珠宝生意。在进行一年多的筹备和考察后，1994年，贺光启终于拿到了企业经营执照。他清晰地记得自己到处跑手续的那些经历：去十八里店报关，去各处采购材料，等等。虽然有些辛苦，但他却觉得很有奔头。当时，首饰在内地非常畅销，对外出口更是供不应求。短短两年，他赚得盆满钵满。

1996年，北京珠宝市场开始逐步萧条，大量的首饰堆在仓库里卖不出去。进入发展瓶颈期的贺光启偶然发现北京快餐市场似乎不错，开始考察市场。当时快餐领域基本上是由麦当劳和肯德基一统天下。有一次，贺光启应朋友之邀吃火锅，看到北京的火锅还是以煤气火锅或以木炭为燃料的铜火锅为主，几个人围坐着一起吃，而台湾已经流行用电磁炉加热的吧台式分餐火锅，他觉得出于环保和安全的需求，政府在未来一定会鼓励使用清洁燃料，如果开家吧台式火锅店，应该会受欢迎。

1998年，贺光启率先将台湾正风靡的吧台小火锅引进北京，成立了呷哺呷哺。对于如此大的行业跨度，贺光启面临的最大挑战是：需要时间培养和磨合核心的价值观念。

最初创业的几年，呷哺呷哺的吧台小火锅形式并不被北方人买账，业绩持续低迷，直到2003年，“非典”给了贺光启一个翻身的机会。出于安全卫生的考虑，原本不接受一锅一人制的北京人开始对呷哺呷哺的分餐火锅开始青睐起来。

经过几年时间的发展，呷哺呷哺树立了自己的标签。

“‘呷哺呷哺’这四个字让人感觉到亲民、信任、邻家。呷哺呷哺的成功很简单，它对消费者内心需求的东西掌握得非常透。”

其实是贺光启对消费者的内心需求掌握得非常透，而且在经营细节上严格把控，加之借力资本市场，将呷哺呷哺打造成快速休闲火锅的龙头企业。

博弈资本市场，助力品牌发展

随着呷哺呷哺的成长，贺光启的餐饮发展思维也在不断升级。为寻求呷哺呷哺上市，贺光启早在2008年就开始铺路。

2008年11月，呷哺呷哺接受了英联投资1.44亿元人民币的财务投资，同时，贺光启将所持股份中的4.26万股以2.07亿元人民币的价格出售及转让予英联投资，交易总价3.51亿元人民币，当时约合5000万元美金。交易完成后，英联投资持有呷哺呷哺53.13%的股份，掌握绝对控股权。这项投资当时在业界引起哗然，如此大手笔且PE控股的方式，不仅在英联投资的项目中前所未有，也是当时国内PE界很少出现的案例。

2009年，呷哺呷哺开始进入快速成长阶段，并成为中国餐饮百强企业之一。2009年12月，呷哺呷哺餐厅数量为100家，之后更以迅雷不及掩耳之势增长，到2012年9月餐厅数量增长至300家，2013年底有394家，而截至其招股书付印前的2014年10月26日，这个数字已达到408家。

2012年12月，英联投资以3倍回报退出呷哺呷哺，将所持呷哺呷哺全部股份转让给GASF（美国泛大西洋投资集团于2011年3月在新加坡注册成立的公司），总价高达1.5亿美元。

2013年2月，东博资本通过向GASF收购股份及向呷哺呷哺直接认购的方式，对呷哺呷哺进行投资，投资总额为1500万美元。东博资本为台湾私人投资机构，专注于大中华地区的成长投资。截至2014年10月26日，贺光启家族、GASF和东博资本集团分别持有呷哺呷哺54.4%、41.19%和4.41%的股份。

2014年12月17日，呷哺呷哺于香港联合交易所有限公司主板成功上市，成为连锁火锅第一股、快速休闲火锅第一股。

在餐饮行业内，对于餐饮企业上市一直存在争论：有人将餐饮企业上市作为发展目标之一，将上市作为餐饮企业商业价值的体现，进一步树立品牌价值；也有人表示，餐饮企业上市经不起风吹草动，会使餐饮企业发展偏离正常轨道，影响餐饮企业发展。

湊湊内景

贺光启自然对餐企上市持肯定态度，但有两个前提：一是上市前主要是自己内控内管，了解企业的内部体系构成，所有的流程资质都要符合联交所的相关规定；二是对企业发展的短期、中期和长期目标设定非常清晰，不能只是为了融资而融资、为了上市而上市，以免适得其反。在此基础上，

“连锁餐饮企业能够上市尽快上市，因为只有上市才能使企业更健康、更稳定地发展。上市给企业带来的利远远大于弊，可以为选址、吸纳人才、供应商合作创造更多的机会，从而推进品牌扩张能力，提升品牌价值和知名度。只是需要注意，必须合乎法规，做好本职工作，稳步发展，不能过于快速，以免发展失控”。

稳扎国内 放眼海外

呷哺呷哺火锅逆势冲击、突出重围、一举上市成功，与其亮眼的业绩数字不无关联：每平方米2.1万元的产出，大多数新开设餐厅约三个月便可首次实现当月收支平衡，约15个月便可实现现金投资回本，现金回报率达82%。呷哺呷哺业绩增长稳定，收入由2012年的15.08亿元增至2014年的22亿元，复合年增长率为20.8%；纯利由2012年的1.08亿元增至2014年的1.86亿元，复合年增长率为31.5%。

呷哺呷哺的“量”在飞速增长，“面”却只是缓步前行。如今，呷哺呷哺近560家餐厅分布在北京、天津、上海三个直辖市，以及河北、辽宁、山东、江苏等省份的约50个城市。贺光启说：“呷哺呷哺的发展是滚轴式的发展，一个城市带一个城市。很多人会问，为什么呷哺呷哺还没进某某城市？因为时机还未成熟。我们在国内进入一个新城市的起步门槛是该市门店年营业额1000万元，如果达不到，宁可不进。”

在进驻一座城市前，呷哺呷哺通过公司内部强大的数据支持做市场全面评估，看是否可以达到入驻门槛。一旦决定进入，一定是成规模地铺开门店，从而达到预期业绩增长额。贺光启表示，呷哺呷哺下一步会进入西安市场。

同时，呷哺呷哺在整体布局上重新制定了五年战略。为进一步拓展市场空间，在呷哺呷哺快速发展和扩张的同时，已经启动了中高端品牌“湊湊”，并带动呷哺呷哺店面升级，加强休闲聚餐属性。

与此同时，贺光启已经开始为呷哺呷哺进军海外市场布局。他在巴西的时候就发现，呷哺呷哺小火锅在当地华人圈知名度颇高。“阳光、空气、水加上呷哺呷哺，是人们生活不可或缺的元素。有华人的地方就有呷哺呷哺。” 这是贺光启为之奋斗的目标。

尽管进军海外市场是呷哺呷哺的既定战略，但这并不意味着短期内就能看到呷哺呷哺的海外门店。不过前期工作仍旧是审慎周密的，他表示：“拓展海外市场需要前期做大量的准备和考量，估算年销售额不到1亿美元的城市，我们是不会进入的。”这1亿美元的门槛是呷哺呷哺专业团队反复测算后得出的结论。贺光启解释，只有估算销售额在这个标准以上，才能够支撑呷哺呷哺的各项管理支出、配套设施和供应链支持。

本土化到多元化的人才策略

在呷哺呷哺的起步和成长阶段，对人才的培养有一个最具特色的亮点：“送人才回故乡”的计划。贺光启来到大陆投资，坚持的是本土化的思想。同样，在开店布局上，呷哺呷哺也是从开店的城市提前寻找原籍人才，然后将这些人才进行统一培训，再把他们作为主力输送到故乡做店长、做主管等，进行新店的运营。这一策略的成功运营直接保障了呷哺呷哺快速扩张的速度。

当呷哺呷哺已经成为全国性品牌、海外拓展提上日程后，贺光启发现多元化是很重要的。他开始到外商企业、跨国企业寻找人才，越来越多的中国台湾、香港人甚至新加坡人成为呷哺呷哺的新血液。企业发展到一定程度，当老板的视野越来越开阔的时候，就开始意识到人才多样化的重要性。而多元人才的引进也是为未来进军国际市场做准备。呷哺呷哺的一位高管说：“他（贺光启）是一位将未来想得很久远的老板。很清楚企业里面需要什么样的人才和竞争力。”

湊湊内景

对于人才的引入和把控，贺光启是肯花重金的，这在湊湊团队的搭建和工资待遇上就可见一斑。除了正常工资外，公司还有期权和股权等方面的激励，颇为诱人。这也是上市带来的利好。

贺光启说：“一般人不会仅看工资，而是更注重有多少期权。在我们公司做五年，一定可以拿到很多钱、兑现很多钱，但是公司承诺他未兑现的部分永远比他已兑现的多得多，这就在很大程度上锁定了人才。公司有一系列高管留存计划和防止人才流失的策略。”这也是呷哺呷哺规模进驻新城市、设定进入门槛的原因之一，单人员成本就投入甚多。

从地方品牌到区域品牌，再到现在成为全国品牌，进而向国际品牌发展，呷哺呷哺历经了18年。在18岁的成人礼上，它面对的是烽烟四起的餐饮市场，形势严峻。2015年，餐饮行业火锅营收占餐饮百强总营收比重、营收增速均比上年大幅下跌而呈现负增长。

在这种背景下，贺光启带领的呷哺呷哺除了继续追求业绩的增长，也意识到品牌老化、模式老化带来的危机感，并很快做出反应：一方面推出更高体验感的湊湊吸引更多客群，另一方面对呷哺呷哺进行改装升级，以适应不断迭代的消费群体的新需求。

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