贺光启的“时间瞭望”呷哺呷哺的“变与不变”

 

独立 稀缺 穿透

66天太短，只争朝夕！

作者：木宁

编辑：小鬼

风品：蓝山

来源：铑财——铑财研究院

越是艰难处，越是修心时。

2021年，餐饮业仍是冰火两重天：

一方面，个别地区的疫情反复，阻挡不了行业回暖大势，细分+下沉+升级中蕴含新商机；

另一面，消费力恢复也非一蹴而就，日益多元的市场更给予新势力们生长空间，行业竞争不断升级。

格局重塑中，头部企业自然最不轻松。海底捞股价大跌、业绩大滑，市场看衰声不断；另一巨头呷哺呷哺也高层流失、资本撤退......

面对内外挑战，革新、精变成为破局新生。2021年5月21日，呷哺呷哺创始人、董事长贺光启接任公司行政总裁。

一场转型升级大幕由此拉开，将有哪些变化呢？

01

从未走远 专注做事

LAOCAI

信心，比黄金更重要。

对一家23年历史的火锅企业而言，灵魂人物的指引意义无需累言。

虽然在不少舆论看来，贺光启此举属于重新出山、甚至临时救火。但实际上，这位创始人从未真正离开。

呷哺呷哺对铑财表示：与其称贺总回归，倒不如说是调整角色，他一直也没有离开公司很远。“贺总一直有一个梦想，希望全世界最好的食材都放到呷哺呷哺，他也一直在朝着这个方向努力：新西兰的羊肉及青口贝；澳洲的牛肉、南美大虾等等，通过全球优质食材优化消费体验。”

换言之，在退出管理一线的日子里，贺光启没有停歇，专注基本供应链打造。

合抱之木，生于毫末。不夸张的说，当下餐饮业之争，就是供应链之争。

行业分析师郝瑞表示，成熟、高质供应链是餐企规模化、标准化、品质化的基础。尤其像呷哺呷哺这样的大型连锁火锅品牌，供应链水平高低决定其品控风控、经营效益、精细化运营水平，是企业核心竞争力的重要体现。

从此看，贺光启其实一直站在最一线。

正如其所言：“呷哺呷哺过去23年能实现快速的全国布局，离不开强大的供应链体系的保障。未来，连锁企业要想持续快速的发展和布局，必须花更多的精力对供应链环节持续不断地打造”。

这个精进目标是有挑战性。一食一味，百食百味。食材属性千差万别不同，对供应体系挑战巨大。仅管理一环，价格、质量浮动、配送等便会“压垮”不少企业。

呷哺呷哺之所以能成集大成者，不得不说起第二利器标准化。早在1998年创立之初，贺光启就建立了中央厨房模式，制定标准化工厂制度，并随着企业发展壮大，快速搭建起全国物流配送和中央仓储等。

早在2009年，呷哺呷哺就已实现了原材料基地化管理，绝大部分蔬菜均通过订单式种植，有专门供应商合作伙伴。并积极自建基地，锡盟羊肉加工自建基地已投入使用，2019年呷哺呷哺累计销售锡盟羊肉达到惊人的10000吨。

目前，在河北的固安、包括北京大兴长子营、采育等地都有蔬菜种植基地，合作时间最长已达十年以上，已形成稳定的供需“利益共同体”。

可以说，标准化运营早已注进呷哺呷哺基因。

行业分析师李晨表示，二流企业做品牌，一流企业做标准。对餐饮业来说，一旦缺乏标准，最易导致企业粗放扩张逐利、伴随隐患堆积、最终盛极而衰。真正的百年企业都是重视标准根基、隐忍短利短益，不惧短期浮沉，进而成为长青树。

专注做事、做自己，这是贺光启常挂嘴边的话。

想来，正是这份专注定力，打造出深耕标准、供应链两利器，成为了呷哺呷哺持续生长、活力韧性。

截至目前，呷哺门店将近1100家。除了规模，供应链深耕、标准化运营也不断丰富呷哺呷哺的专业化视角，进而有了更多创新可能，其内部称为“可柔性发展”。

新品研发上，呷哺呷哺创意来源是双向渠道，一端是门店，另一端是采购。采购部门与供应商沟通获取信息，第一时间研发新品推向市场。另一部分信息来源于市场，例如消费者信息反馈。

2016年推出湊湊，以“火锅+茶憩”的创新复合业态进军中高端市场。五年时间门店数就超150家。2020年即使受疫情影响，也做到16.9亿营收，占集团营收的31%，餐厅经营利润则达 2.26 亿元，成功打造了呷哺呷哺的第二成长曲线。

湊湊成功，也侧面印证了贺光启的战略前瞻，让其一线回归不乏遐想。

02

慢下来、更精细 从数量到质量

LAOCAI

期许，是有逻辑的。

于火锅业而言，食安是底线、品质是基线、创新是变线，背后最考验标准化、供应链打磨。市场有迭代、企业有周期，但产业根基永远横亘。

换言之，大企何惧小风，呷哺呷哺虽挫折不断，但其核心竞争力仍强劲、价值翻盘底牌仍在。而变量，就在经营理念优化、战略精准、实操高效。如同炒菜，同样食材大厨不同，最终口感千差万别。

聚焦贺光启回归，变量风暴已经聚集。短短复出66天，企业面貌已在悄然变化。

呷哺呷哺向铑财透露，贺总一直致力于业务打通、业务整合等。例如过去，呷哺呷哺与湊湊开发团队各自分工，现在整体品牌打包推进，经营效率得到提升。另一方面深入一线、餐厅走访，与一线员工、消费者进行沟通，获取真实需求和想法。

管理架构上，进行扁平化调整。过去，呷哺呷哺营运端有五个层级：餐厅经理-小区经理-大区经理-营运总监-市场总经理。反馈链冗长，很难听到一线声音。现已简化为餐厅经理-区域经理-负责人制三层级。

同时，经营更加精细化。在私域流量及精准营销方面，将有重要布局；开店方面保持克制，以稳优为主线。进入2021年下半年，呷哺呷哺会调整开店节奏，相比开店数量、更注重开店质量。重心放在湊湊扩张上，今年为70家，明年至少80家，但更聚焦于一线、准一线、部分二线城市，最近正大力布局粤港澳大湾区。

强整合、沉下去、更精细、慢下来，可见呷哺呷哺正在追求更高质、更高效的发展节奏。

除了这些看得见的改变，创始人回归带来的鼓励力量也不容忽视。

铑财走访呷哺呷哺，从多位高管口中听到最多一句话就是，更有方向、更有干劲力了。在不少呷哺呷哺基层员工看来，贺光启不仅市场敏锐性强，也十分追求细节，重视一线实操，利于企业向心力、凝聚力。

的确，火车跑的快，全靠车头带。纵观商界，乔布斯、柳传志等回归一线后都给企业带来复兴质变。

作为灵魂人物，贺光启重回一线的斗志激发、战略指引不言而喻。而这正是身处困境、23岁的呷哺呷哺最缺乏的。

呷哺呷哺已经蓄势待发。

03

时间的朋友

LAOCAI

不过，治大国如烹小鲜、治大企何尝不如是。

聚焦这家23年的老牌火锅龙头，蜕变也需时间沉淀。

不可否认，贺光启回归前后，呷哺呷哺背负外界不少的质疑。

梳理舆论，多数声音良药口苦，值得两者认真思考，但也不乏误解和过度解读。

例如翻台率方面。呷哺呷哺翻台率确实出现下滑，有舆论由此看衰呷哺成长性、竞争力。

问题在于，不同餐饮企业对翻台率的计算方式也不尽相同。有的是以桌子为参考，有的以椅子为参考。若要系统分析，还要结合坪效、消费人数等多纬度数据才更显客观。

实际上，伴随消费品质化，不少大型企业也在通过开新店等、有意控制翻台率，以让消费体验更加优质。

其次股价方面，此前机构减持一事沸沸扬扬。但港股属于机构主导的国际化市场，买卖本就频繁。另一方面，机构只是单纯投资，获利退出、投资理念变动、板块冷热、周期调仓等都是原因，例如高瓴，只是因为更换了基金经理。

......

当然，针对股价、业绩、开店选择、线上布局等历史问题也客观存在。

这意味着，回归一线的贺光启需要做的事还有很多。

拳头要想打出力度，必须先回“蓄力”。同样，穿越商业浮沉，企业需要战略蓄力。

他强任他强，清风拂山岗！关键在于，能否抗住外界质疑、不被短利短益带节奏，保持战略定力、做时间的朋友。

即专注做事、做自己。

从上述表现看，呷哺呷哺改变了许多，也有不少不变的。

变与不变中，贺光启开了一个好头。

66天太短，只争朝夕。

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