对话贺光启：苦练内功，迎接餐饮业的春天；2023年新开门店将超200家

【编者按】冬已至，春未远！

2022年末，随着防疫政策不断优化调整，持续三年疫情将迎来终章，也奏响恢复正常生活、生产秩序的序曲。

疫情对各领域影响无法忽视，然“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”。熬过寒冬的企业，在危机中增强了内生韧性，也必将迎来新的发展机会。

中央经济工作会议已为2023年经济发展定下“提信心、稳增长、扩内需”基调，企业应如何顺势而为，乘势而上？

搜狐财经推出特别策划——“破局2023”，对话各行业知名企业领导者，对市场需求、创新方向、未来趋势、发展机遇、挑战及对策等话题进行深入探讨和展望，以在宏观环境、行业展望中寻找到发展价值与新机遇。

本文对话呷哺集团创始人、董事长贺光启。

元旦期间，在防疫政策不断优化的背景下，商场、餐饮店人流明显增多。

呷哺集团方面提供的数据显示，元旦期间，率先启动的京津冀市场营收客流创新高，延续火爆场面，较疫情放开前迎来超10倍的增长；广东、山西、河南、云南等市场也迎来火爆场面，营收客流增5倍以上；江浙沪市场开始启动复苏，营收客流比近期低位期增3倍以上。

据国家统计局、艾媒数据显示，2021年中国火锅行业市场规模达到4998亿元，约占餐饮市场10.7%，预计2025年市场规模将达到6689亿元。除2020年外，火锅行业的市场规模一直保持增长趋势。

呷哺集团创始人、董事长贺光向搜狐财经表示，在过去的一年，呷哺集团全体员工都在兢兢业业地苦练内功，迎接疫情后餐饮业的春天。

“2022年火锅市场比较平静，今年3月以后餐饮市场会更好”

2022年，呷哺呷哺经历了哪些困难，又是如何面对的呢？

贺光启：2022年是不平凡的一年，国内所有餐饮企业都受到了疫情的影响和冲击，呷哺集团自然也不例外。我们相信，疫情一定会结束。为了把握住疫后餐饮业的发展机遇，我们已经开始着手并且完成了很多结构性调整和布局。

目前，我们在供应链方面的整合架构已经搭建完毕，同时，我们的集团多品牌会员系统已经上线并且运营几个月了，效果非常好。

12月17日周年庆的时候，我们会对会员推出力度很大的促销活动——储值多少送多少，折扣力度相当于在8.3折至5折期间，整个活动公司将让利数亿元促进消费振兴。

另外，在门店的智能化选址、门店员工的激励制度等方面，我们都进行了改进和提升。

比如，呷哺呷哺全面优化了管理层及一线营运人员的收入，希望疫情后，经过薪酬的优化及激励制度，我们一线员工的收入能在市场中达到75分以上的水平。还比如，呷哺呷哺打通数字化营销，将集团多个部门从成本中心转变为利润中心，推进供应链产供销一体化，以及采用更精确的选址方式等等。

实际上，在很多事情都做不了的时候，我们最主要应该做的就是“练内功”，这样才能在之后实现企业的快速发展。今年9月，我们推出了新品牌——趁烧，业务线的扩张也是为了确保我们在疫情结束后能够顺利地进入快速增长通道。

餐饮行业在疫情三年时间里发生了哪些变化？餐饮企业应该如何应对？您如何看待2023年的火锅消费市场呢？

贺光启：这三年，整个消费环境都发生了很大的变化，消费者对于自己的需求越来越清晰，在做选择的时候也越来越理智。

首先，预制菜成为了“非接触经济”的最大受益者，这背后其实也是餐饮业标准化和工业化发展的一个爆发。

呷哺集团此前成立小组专门研究了预制菜领域，对于该板块的判断，公司内部也有不少的争议，研究后我们发现，小规模做预制菜是有机会的，但大规模发展某一个品牌的预制菜有一定困难。目前，我们也推出了一些预制菜产品。

另外，消费场景的变化也是很直观的，“目的地餐饮”成为行业进化新方向。比如从去年就火起来的“露营风”，把“目的地餐饮”的业务，是所有餐饮人都在思考的事情。

2022年，火锅市场相对比较平静，没有发生什么重大的变化，也没有比较突出的新品牌诞生。但多数大型连锁餐饮品牌，也仍然在面对疫情影响带来的不同程度的亏损。

目前国内餐饮市场得到了逐步恢复，但是我认为，在短时间内市场还不会产生翻天覆地的变化。

一方面，是由于大部分消费者心态还没有那么快放开；另一方面，大家目前比起高端消费，还是会更偏向进行大众化消费。大概要到今年3月以后，市场情况预计会变得更好。

餐饮领域中火锅依然是餐饮中规模最大且比较有发展前景的品类，火锅餐饮品牌的竞争也尤为激烈，您认为呷哺呷哺在竞争上最大的优势是什么？

贺光启：第一，我们是一家成立了20余年的公司，2023年马上迎来25周年。

第二，我们是一家上市公司，管理相对规范，消费者对我们的产品质量及服务，尤其是食品安全和口味上还是比较信任的。

另外，我们的财报是公开的，需求是公开的，能够吸引更多、更优秀的餐饮人才，同时也能借助我们的品牌优势，和国内最好的物流供应商、食品供应商等等进行全方位的合作，研发更多、更优质的产品，不断提升我们的竞争力。

作为实体经济的从事者，您怎么看待实体经济？

贺光启：餐饮业是典型的实体经济，作为从业者，我们深切感受到了国家对实体经济的扶持与帮助，心里很温暖。

正所谓，民以食为天,食以安为先。放眼全国，你可以观察到，非常多的城市把餐饮业的招商作为城市工作的重要内容。餐饮业发展得越蓬勃，这个城市的经济往往发展得越好，居民生活的幸福指数越高。

受疫情的影响，我国餐饮业这几年损失惨重。随着疫情的逐步消退，国家和餐饮企业都在积极引导消费者去到店消费，随着大家渐渐走出家门，餐饮业会逐步复苏，也会带动整个实体经济恢复活力。

“在可持续、可操作、可管控前提下的多品牌发展”

在呷哺集团的品牌多元化布局中，“呷哺呷哺”、“湊湊”、“趁烧”是目前呷哺集团的核心品牌，对于这三个品牌的定位是什么？对于其他品牌有怎样的规划？

贺光启：首先，从品牌定位来看，“呷哺呷哺”“湊湊”“趁烧”在各自的细分领域里都是定位在大众消费端，三者的客单价依次约为60元、140元、220元。

从客单价区分，消费者可以60元吃个精致的小火锅、可以140元吃一顿欢乐的聚会火锅、也可以220元吃一顿性价比很高的烧肉，每个品牌，我们都是希望可以成长为各自细分领域的领导品牌。

呷哺呷哺，是以单锅和套餐为主，属于套餐属性特别强的单人经济小火锅；湊湊是以聚会为主，在好装修、好食材和好服务下，利用“火锅+茶饮”切入火锅赛道；而趁烧则是主打“欢乐烤肉”的概念，融入了夜啤的经营模式。

至于呷哺食品、茶米茶、呷哺设计工程公司等其他品牌和业务，我们也是会对每个品牌提出个性化的发展要求，比如茶米茶，我们认为它会成长为集团竞争力最强的板块之一。

同时，我们的多品牌会员系统可以根据数字分析模型，为不同品牌精准、智能化相互引流，从而达到“大品牌”带“小品牌”的目的。

2022年春节，我们制定了“东扩南进”扩张和加速国际化转型两大战略，目前，京沪双总部已启动，今年扩张虽受疫情有些影响，但基本上符合计划； 从2023年开始，我们将继续执行这两大战略，几大品牌加起来将新开200多家门店。

为什么会在2022年推出新品牌“趁烧”？

贺光启：其实，在七八年前，我们就开始在思考应该在什么时间点去推出烤肉品牌，最后是在今年推出了趁烧。 趁烧属于烧烤体系。烧烤和火锅是两个不同的市场，是餐饮细分市场里最大的两个板块。

在火锅赛道，呷哺呷哺已经推出了人均消费60元左右的小火锅，和人均消费140元左右的聚会型火锅。

但我们发现，最近两三年，烧烤市场的成长速度开始能和火锅媲美，未来也有无限潜力；并且，烧烤生意是可以快速复制的，这符合集团做餐饮的DNA。

同时，火锅跟烧烤的食材也高度重合，我们的品牌也能在供应链上实现最大的协同化。

以后集团会把重心放在哪？会有新品牌诞生吗？

贺光启：未来集团还是会多品牌齐头并进，不会有特别的偏倚，每个品牌都由自己的独立公司和独立团队运营。

我们一定会继续研发新品牌。多品牌战略是呷哺呷哺在上市前就有的经营宗旨。我们上市的时候也很清楚地告诉投资者及股民，呷哺呷哺的未来一定不是单一品牌，一定是在可持续、可操作、可管控前提下的多品牌发展，这样才能保证更优质的餐饮从业人员留下，共同创造出更大的餐饮事业版图。

近两年为什么在餐饮行业大环境并不好的情况下持续新增呷哺呷哺门店？指定开店策略时需要考虑哪些因素？

贺光启：我们是上市公司，要对投资者负责，继续开店也是为了实现呷哺呷哺的快速增长，这是我们一直以来的策略。

与此同时，更重要的是，多品牌战略下，集团的部分品牌在整体市场中所占的份额仍然不大，所以即使是疫情期间，其他品牌开新店的步伐停止时，我们还是能够实现该开店开店、该增长增长，比如我们的中高端火锅品牌湊湊。这也是我们很重要的一个营销策略。

我们是几个品牌联手和商业地产谈判，所以一般能拿到比较好的租赁条件；而且，我们对旗下每一个品牌都提出了一个基本的租金要求，如果超过要求，租赁条件经测算对利润有影响的话，我们宁可就不开店了。这样能有效地控制成本，提高坪效。

另外，我们不同的品牌之间，还会做出跨品牌合作。像我们在上海新开的趁烧门店，有67%的客户都是通过上海的湊湊和呷哺的会员引流而来的。

这说明，我们既可以在商业地产里开店，也可以在“品牌门店”里开店，而在“品牌门店”开店的部分，也能通过原有的客流引流。这样平摊下来，我们的整体开店成本就能得到很好的控制。

定期推出年轻人喜爱的新口味、打通会员系统

年轻人是具有巨大潜力的消费群体，呷哺呷哺做了哪些事来贴近年轻人的喜好？

贺光启

：现在的年轻人往往想要在最短的时间内做出判断。哪种套餐、什么价格，他们需要很直接地做出决定，如果要花费更多时间，他们反倒没有点餐的兴趣和意愿了。

而且，他们对口味和新品的追求也在提高，要求餐饮产品的迭代速度比以往更快。

所以，我们计划后续会做一些长期固定的、能代表品牌的套餐，同时不定期地再推出一些适合市场的、为年轻消费者所喜爱的新口味，比如青花椒锅底、部队锅底等等。

集团的会员体系为趁烧引流了67%的客流，这套体系具体是怎么运作的呢？

贺光启：把会员系统打通后，会员就可以到旗下各个品牌去消费，同时享受集团给予的福利和优惠。反过来，这也会促进消费者的消费欲望。

比如，趁烧预计明年新开20家左右的门店，当新店开张后，我们在推送趁烧新品的消息时，就会推送给集团的所有会员。

而像趁烧、湊湊品牌的会员，平时的消费能力比较强，我们也会邀请他们来免费试吃新的菜品。我们也经常在会员生日所在的月份，邀请他们去各个品牌庆生，可以选择去呷哺呷哺、去湊湊，或者去趁烧。

海外布局重点在东南亚

呷哺集团的“出海”情况如何？

贺光启：在海外市场的布局方面，我们的着力点是东南亚地区。以新加坡为例，我们已经在新加坡开了3家湊湊火锅了，积累了一定的经验，业绩也证明了湊湊品牌在海外极具竞争优势。

目前的计划是五年内在新加坡开50家门店，门店的品牌会包含呷哺呷哺、湊湊、茶米茶等等，多品牌一起发展。呷哺呷哺也马上在新加坡开第一家门店，随着我们国际化转型的加快，我们相信呷哺集团的海外之路一定更好。

同题问答

如果用一个关键词形容2022年，您认为是什么？为什么？

贺光启：“练内功”。

2022年是餐饮业在三年疫情里最艰难的一年，呷哺集团2022年一直在苦练内功，无论是新品牌的扩张、门店的扩张，还是数字化的引领升级，全体员工均在兢兢业业地苦练内功，迎接疫情后餐饮业的春天。

2022年行业里发生的最重要的一件事，您认为是什么?给行业带来了哪些影响？

贺光启：对于餐饮人来说，2022年末全面放开疫情是最重要的事情。过去三年，我国餐饮业在多重压力和挑战下砥砺前行，期间不少同行掉队甚至离开。当前，中国餐饮业正逐步恢复，希望优秀的餐饮人早日归来，东山再起！

您如何理解“破局”？

贺光启：破局，背后的深意是改革、创新和引领。

2022年，呷哺集团逆势扩张，跨界烧烤赛道推出新品牌趁烧，首店获得了很大的成功；在行业里首创集团多品牌会员系统，数字化引领行业的发展。

近期，呷哺集团在集团多品牌会员系统的载体上，推出“充多少送多少”的储值优惠活动，计划斥资5亿元助力餐饮消费复苏。

这一系列的战略和决策，均是为餐饮业破局，多渠道助力行业复苏。

2023年，您有什么期许？

贺光启：希望呷哺集团的每个品牌、每个项目都能发展顺利，每个员工都能在自己的岗位上为消费者提供最优质的服务，积极实现自己的社会价值和个人价值。作为餐饮头部企业，也希望呷哺集团全面引领餐饮业蓬勃发展。

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运营编辑：王婧