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赚钱机会,就在这 8 大趋势里 40岁章子怡近照刷屏:自律和不自律,过的是截然不同的人生

作者:三青 时间:2023-06-04 阅读数:人阅读

 内容来源:2023年5月26日,《伟大的复利II·少年与海——进击波财经年度峰会暨沈帅波年度商业演讲》,在上海市黄浦区举办。

分享嘉宾:沈帅波,湃动品牌传播咨询CEO,进击波财经主理人。

责编| 金木研 少将

第 7450篇深度好文:13286 字 | 30 分钟阅读

宏观趋势

演讲分为八个模块,明牌时代,局部红利,孤独经济,疗愈经济,老龄经济,第二曲线,品牌复利,经营复利。

一、明牌时代

1.一个基本判断

目前全中国有 60 万家奶茶店,但是拥有品牌的只有 20 万家。媒体上热议"喜茶降价,进军下沉市场",只能理解为是"局部认知"。

大家认为的下沉品牌,哪怕是蜜雪冰城,在很多地方都属于消费升级。

因为目前,依然有 40 万家类似于"XX的店"的独立奶茶店。除了奶茶店外,服装品类白牌率高达 85%。

与此同时,在中国市场中,长期使用沐浴露和洗发水的用户,不超过 50%。7 亿人口仍然在使用基于皂基的产品。

洗发水的竞争对手,是一个更高端的洗发水吗?不,它有可能只是一块肥皂。

所以,哪怕大家都知道的大众品牌,其实在广大的中国依然属于消费升级。

基于以上数字,可以看到,虽然我们已经进入了存量时代,但在局部很多点上,我们的解题思路往往可能来自另外一个角度。

这一轮以提高价格和更高需求为主的新消费,为什么根本做不起来?是因为它走进了一个更窄的市场之中。

2.明牌时代

明牌时代最明显的变化,就是新的渠道、新的工具所带来的红利,不会超过一个季度,并且它很快就会进入成本上升的趋势通道。

当你知道一个新的能赚钱的事情,你的同行最多也只是比你晚个把月。

绝对不会出现,你知道了别人不知道的事,然后隔了好几年,别人才知道。

这是明牌时代的一个重要变化。

拿护肤品的成分来说。过去,你拥有一款成分,能吃的时间差很长。而今天的某款成分,很快就会在竞品中出现。

从大牌使用到国产品牌使用,中间时差不超过6个月。而且国产品牌可能会在三个月内,掀起一场激烈的价格战,把价格水平打到大众档次。

过去,加一点点含量就能卖天价。现在,所有的消费者上小红书,查的第一件事情,就是它的含量到底是多少,是不是欺骗了我?

企业跟消费者之间的信息,也进入了极度对称。概念失效,利差变得很短。

从企业竞争和消费者两个维度来看,我们已经进入明牌时代。这很明确。

所有的"术",已经没有太多的功效。因为大多数方法其实你都知道,只是你坚持不到方法起效的那个时刻。

明牌时代,考验的是钝感力、执行力、持久力和战略的定力。

企业需要的,不是天天学习。反而是,在明确战略之后,要有钝感力。不能因为今天用的方法无效,明天就不用了,然后重新去用一种新的方法。

3.追赶者陷阱

以前中国的商业,主要是靠copy。在全球市场找到一个模仿对象,然后在中国以更低的价格,更野的路子把它做起来。

突然有一天,模仿对象被你甩在身后的时候,你突然就迷茫了,不知道下一步该怎么办了。这也就陷入了追赶者陷阱。

追赶者陷阱,是指你不停在追赶,其实只是看到了别人的某一些特征。这只是一种规模性胜利,但你认为自己全面超越它了。

因此也带来心态固化。身体已经变成领跑者了,精神还是追赶者,所以你很难去提出那些真正的领导者该提的理念和坚持。

你可能认为,瑞幸没什么牛的,就是营销做得好;锅圈就是开店速度快;拼多多就是靠砍一刀;比亚迪卖得好,就是因为价格便宜。

这些都是对的,但不是企业做到品类 Top 1的唯一的原因。

本质上,任何一种长期的成功,都是一种综合性的胜利。如果产品和业务的短板很明显,纵使长板再长,也很难持续稳定的增长。

二、孤独经济

当每个人都很孤独的时候,孤独反而就变成了一种生产力。

在过去40年,中国人的平均初婚年龄正在快速上升,已经接近30岁了。尤其男性比女性还要晚。在一线城市,甚至可能要到35岁。

很多人认为,这是我们中国发展独有的现象,但事实上它是一种全球都在出现的趋势。

到2021年底,据统计有9200 万人是一个人过的,就是"独居"。过去有个词叫独居老人,现在有个词叫独居青年。

在日本,据推算到2035年,单身率将达到48%,有近一半的人面临独自生活;在韩国,报告显示,2019年独居家庭数量已经占韩国家庭总数的 29.8%,每3个家庭就有1个家庭是自己一个人过的。

为什么会出现这种现象?

我们认为,孤独经济是工业化和城市化的产物,并且呈现出了下沉趋势。有非常多的年轻人,离开了一二线城市,把这种生活方式带回了自己的老家,进行了普及。

而孤独经济衍生出来的,就是基于个人的消费场景,衣食住行几乎每一部分都可以重新去做。

十几年前,我去了日本一个挺知名的拉面店,叫一兰拉面。那是我第一次在格子间里吃拉面。

店里每张桌子上面都是一格一格的,就像你在这里做考试一样。厨师会打开你专属的小格子,咔嚓放一碗面在你面前。

如果中途需要加水或者再加面,你摁一下铃,厨师会再次打开格子,帮你去加。

你不需要应对周边任何人的视线、攀谈,可以完全沉浸在自己的世界里,吃一碗面。

那么同样的,包括自嗨锅、呷哺呷哺火锅都是这类模式。过去在中国市场,这被认为是一种快餐文化,但其实今天要从单身经济的角度去理解它。

再比如说,这几年家电市场特别差。以电视机为例,很多家庭说客厅要去电视化。我在小红书上,看到很多博主把客厅做成书房,沙发背后放一层书架,原本放电视的地方,改成放几个自己喜欢的小柜子。

去电视化的背景是什么?

就是家里没有客人来,所以就去掉了电视。这同样也是一种家庭小单元化,和大家不希望互相串门的现象的具体体现。

所以,适合独居人士的小型家电越卖越好,比如mini电饭煲、榨汁机、小容量洗衣机等。

事实上,为了排解孤独,很多人愿意通过花钱,来与社会建立链接。

单身人群比起结婚的人,在服饰美容、休闲娱乐这两个维度,愿意花更多的钱来实现个人的保值增值。

同时,由于情感上的孤独,还衍生出了萌系和宠物的陪伴需求,以及未来激增的养老需求。

三、老龄经济

我们要从产品、服务、场景、需求和人群的全维度,以少年之心来解题老龄经济。目前以"骗"为主的所谓老龄经济模式,一定会消亡。

我们会通过精神、生活、生存三种维度,去划分老龄的产品。从右到左是一个升维的过程,生存好才能有生活,然后才有精神属性。

具体来看,日本老人的消费品,经过了三个发展阶段。

1980年到2000年,日本开始进入老龄时代,多个养老机构上市,并且形成了头部的聚集;

2001年到2010年,消费品品牌开始爆发式的增长,进入品类探索阶段,专门给老年人开发对应的产品,并且政府也开始刺激和引导资本对该品类进行投资;

2010年到2020年,日本整个老龄消费产业已经完成,从渠道-产品-服务,所有品类都已占满,进入了存量博弈阶段。

对应中国来看,会有20年的时钟差。今天中国仍然处于市场涌入的阶段。

2018年,以莎普爱思为代表的产品,终结了老人的药品时代。足力健这样的品牌,激发了老年人需求的觉醒。

近两年,由于更多人对老人产品的期待,零售创新也形成了某种共识。我们认为,未来会出现专门为老人而生的门店集合店。

案例1:老年版迪士尼-蒲公英介护管理中心

在日本,有一个叫蒲公英介护管理中心的机构,可以作为案例参考。

首先,与传统24小时托管制养老院不同,这是一家日间养老院。我们可以把它理解为"老人托儿所",晚上需要回家的。

养老院里有近千名员工,其中不到百名是正职员工,剩下的全部是兼职。目前注册老年人是数量为2200左右,每天能够服务250多名老人,是日本日间养老院均值的10倍。

其次,护理中心开发了一套独有的"蒲公英SAMILE"管理系统。它的每一项服务都是围绕着心身健康、身体动作、自立、生活、享受 5 个维度去提升老人的日常生活。

同时,发明了一种只在养老院里流通的货币"Seed"。

老人刚来能领到 5000 Seed,之后每完成一项任务如自己洗脸、刮胡子等就可以持续赚钱,将其用来买零食或参加活动。

最后,院内设立员工托儿所。蒲公英招募的兼职员工是住在周边的全职妈妈,让其将孩子放在养老院开的托儿所里面,让员工照顾老人,机构照顾孩子,形成了某种程度的内循环,有效降低人工成本,同时也解决了员工的顾虑。

所以,养老机构需要理念创新。父母老了之后,不止是生存诉求,更存在大量社交、身心愉悦等一系列的诉求,我们只有真正站在用户的角度去思考问题,才能找到真正好的产品组合模式。

案例2:中老年休闲服务一条龙-Koshidaka集团

KTV正在成为"夕阳产业"。根据美团的数据,2021年上半年,量贩式KTV 老年用户增长迅速。

60~70岁的老人增长29%,70~80岁的老人增长100%。而18~21岁的年轻人增长-13.4%。对于老人来说,KTV是一种消费升级的体验,是一种全新的产业。

日本有一个Koshidaka集团,旗下的卡拉OK、练歌房、健身房、热浴温泉全部是针对中老年人开发的,其中Manekineko卡拉OK和Curves健身房占据营收的96%。

它到底有哪些创新?

先来看Manekineko卡拉OK。

第一,中老年人群特色晨歌、禁烟服务。老年人起得早,所以店是早上营业,并且人老了,大多数不吸烟,所以卡拉OK都禁烟了;

第二,提供午餐餐饮服务。唱完歌干什么呢?要吃饭对不对?所以中午会提供午餐,并且是单独收费的。

以前KTV主要靠卖酒和果盘赚钱,但现在我们要把自己变成一个好吃的KTV了;

第三,入门门槛很低。会员费只有200日元/人;

第四,地点扩张。店面从小城市,转移到了消费力强的中心城市和商圈。并且在海外也进行了一定程度的扩张。

与此同时,我国的KTV也进行了一定程度的适老化改造。

比如温莎KTV推出了老年团购,200块就能唱三次歌,一个店有102间房,白天开房率能达到80%;米乐星更是洞察了中国老年人的需求,买"夕阳红"老年卡就送鸡蛋。

集团旗下还有一个老年健身房叫Curves,只为女性服务,日本于2005年引入,并进行了本土化改造。

这个健身房不仅会员费低,同时加盟门槛也很低。店面平均只有115平,前期投入远低于大型综合健身房。

Curves店里没有镜子和男人,从员工到客户全部是女的。消费者可以在没有人盯你看的无压环境中,放飞自我。

并且,Curves把私教模式拿掉了,基本都是健身操团课。年轻人去健身可能还希望减肥、增肌,但是当一把年纪的时候,主要就是想健康和养生,所以它不会给老人推销帕梅拉,而是做30分钟左右的活血健康操。

所以健身房真的没有需求吗?

我认为是有需求的。但是这已经逐渐进入到针对性、定制化的付费模式。大家并不希望天天一进去就被推销。

大家有没有发现,商场里的人流量逐年递减,而且去的人也变成了目的性流量。

也就是说,过去你看完电影,或许还想在楼下逛一逛,但现在很多人看完电影就立刻回家了。

所以,我们必须培养习惯性的目的性流量,而不是指望商场给你提供随机流量,更何况商场也快干不下去了。

试想一下,如果一个商场周围 60%的人都是老年人,里面卖的却都是年轻人的泡泡玛特,你觉得商场能有希望吗?肯定是没有的。

所以,接下来我们要讲的,是日本永旺·葛西带来的全新的商场模式。

案例3:从被动老龄化到积极适老化-永旺葛西店

永旺是日本TOP5的零售集团,葛西是个地名,这个地方相当于上海普陀区,片区40%以上都是老年人。永旺葛西店1982年开业,到了2013年,从被迫老龄化到积极适老化改造。

现在商场每年服务超过110万的用户,客流量平均15万/月,老年客群占比 70%,并且一个老人平均一天要停留三小时,单店营收超过8000万美金,开业口号叫"人生后半场才有趣"。

商场一共是4楼,其中第四楼进行了深度改造,被称为G.GMall(Grand Generation’s Mall)。

我们总结了永旺葛西的四大成功秘诀:

第一,调整营业时间。

绝大多数商场开业时间是9:30~10:00,但永旺葛西针对老年人的作息,将4 楼的文化中心和1楼的超市,改成了早上7:00营业。

老人可以早上去4楼跳操,跳操打卡后的积分,到楼下超市消费可打折。

第二,定制营销活动。

每天7-9点设置了早鸟价,每月的15号是"G.G感谢日",55岁以上的顾客可以享受5%的折扣,并且年龄越大,对应折扣越多。

第三,定制服务和产品。

商场也进行了深度改造,比如购物车减重30%,做成了万向轮,并且每辆车会有个弯钩,用来悬挂老人的拐杖。

再比如食品也改变了包装设计,小份装、少油少盐更适合老年人的体质。等买完东西,还可以填一个地址,商场会配送到家。

第四,社群化经营。

老人需要的是一个购物的空间吗?是的,但他之所以能在里面待三个小时,不完全是因为走路慢,而是因为老人真的想在里面待三个小时。

葛西店里会放老年人年轻时的经典歌曲,形成精神的共鸣,同时设置了大量的自动饮水装置和杯子,方便老人随时随地吃药,另外4楼有大量的娱乐活动,包括了围棋、瑜伽、跳舞、戏剧、料理、摄影等供老年人体验。

由于进入深度老龄化,日本的便利店也面临着巨大的变革。

案例4:便利店成为老年人主阵地-日本7-11

日本7-11便利店,1993年,50岁以上的用户占比为10%;2013年,比例上升为30%;现在已经接近一半了。

当中国便利店的设计还围绕CBD而展开的时候,日本便利店已经在围绕老年人展开。不仅是消费者老龄化,日本便利店店长也老龄化了,40岁以上的店长,占据了7-11店长总量的60~70%。

所以,未来已经不止是管理年轻员工的问题了,中国服务业将会面临管理老龄员工的难题。

另外,日本便利店还成为了社区养老的重要入口,并添加了多种服务。比如可以在里面办保险、买基础药妆、交水电煤等。

在日本,零售店总量是逐年下降的,但便利店总量正在逐年上升,已经成为了日本第二大零售业态,可能在未来的不久,它就会变成第一大业态。

四、疗愈经济

大家有没有过这样的经历,回到家里的时候,可能突然一股emo涌上心头。

所以,疗愈经济,成为了社会变迁带来的需求变化和场景变革。

疗愈这个词,怎么出现的?

20世纪90年代,日本泡沫经济破灭,开启了所谓的失落的十年。

1999年,坂本龙一为三共制药集团旗下的保健药品Regain制作一首广告单曲,叫做Energy flow(能量流)。该单曲所属专辑销量在日本达到百万张。

《日经产业新闻》评论:Energy flow充满治愈力量,所以得到了因长期经济低迷而身心疲惫的人们的共鸣。

是不是大家现在就有点共鸣了?所以1999年,治愈这个词入选了日本流行语大赏,从此出现了治愈系音乐、治愈系的电影。

那么治愈系经济到底包含什么?

我们认为,各种解压玩具、萌宠、漫画IP,流行音乐、电影、文学小说,spa、冥想、露营等等,都属于广泛意义上的疗愈经济。

疗愈经济,其实是一种精神上的轻医美。为什么这么理解?

因为,你觉得你需要疗愈,但是又不想去医院,这就是轻医美。它的特征就是轻,时间可以确定。

比如说,你晚上在家冥想一下,闻闻香薰,洗个澡,喷一点香水,缓解了一天的疲惫。产品特点是容易标准化的。服务是可以复制的。那么主流的趋势,包括了生活哲学、流行风潮。

案例1:IP与快乐星球——奥特曼为什么长久不衰

说到疗愈经济,有个重要的内容就是IP。日本IP里最经典之一,就是奥特曼。

我记得,我小时候也看奥特曼。如果我们今天回头看当年的奥特曼,你会觉得一道光特别的假。

现在小朋友还爱看,因为它是与时俱进的。我们先来看这个IP的特征,它有 6大情感。

我们说的IP,跟现在抖音讲的IP不同。靠传递负能量和焦虑,形成不了长期的IP。

但凡能做成长久的IP,都必须提供正向的情感输出。你提供的正向情感越丰富,层次越多,你的周期会越长。

无论是美式,还是日式的IP,它都是提供很多能量的。像漫威里面的美国队长、绿巨人、钢铁侠,都是一种正能量的输出。

奥特曼6大正能量,比如说正义感、成就感、力量感、责任感、勇敢和大爱。

一个小朋友在被灌输赚钱、情情爱爱之前,他更关注怎么做一个勇敢的、拥有大爱的男孩。

奥特曼一直与观众共成长。他不是向40岁的你兜售大爱,而是向你的孩子去兜售大爱。

奥特曼的火爆催生了奥特曼卡片。这是比泡泡玛特销量更高、利润更高的产品。毕竟手办是塑料,卡片只是一张纸。可以说,它印的不是卡片,它印的是人民币。

奥特曼卡片有等级的区分。比如说,SP就是高级的稀有卡,并且是金卡、满星卡。

对于一个小朋友来说,你比隔壁的小美成绩差很多,但你有一张满星卡,你就仿佛拥有了一种buff,对不对?

这就在学校里面,成绩之外,构建第二套价值评判体系。小朋友们借此营造出一种卡片社交,大家要进行军备竞赛,购买更多的卡片。

中国有个公司叫卡游,他在全国开了大量的门店,每个门店都有竞技区,你可以带着卡片,带着朋友去里面玩,你可以理解为小朋友的棋牌室,再加上新零售。

卡游现在有300多个经销商,全国有15万个网点,覆盖率已经在全国31个省区直辖市达到90%,他在2022年的1月到5月卖出2.48亿的奥特曼卡片,占据所有代理的IP88.2%销售额。对比漫威卡片,数码宝贝,奥特曼是绝对的王者。

虽然IP是长久的,但它在中国的流行非常突然。时间点上,正好跟教育部限制未成年人打游戏的时间点完全吻合。某种程度上,它是手机游戏的线下替代品。

案例2:宠物业务已经是雀巢的第二大收入来源

雀巢的前CEO汉穆·茂森曾经说过一句话:我提议进入宠物食品行业时,人们恨不得把我扔出去,但后来我成功了。因为我坚信,人们爱他们的宠物,而且精心喂养他们,为了猫狗花多少钱,人们都乐意。

到今天,宠物业务已经是雀巢的第二大收入。雀巢的宠物食品,已经占业务盘子的17%。注意,雀巢一年的营收是7066亿人民币。

在中国,千亿级的宠物市场正在崛起。它可以细分成6个维度,包括宠物繁殖、宠物售卖、宠物食品、宠物用品、宠物服务、宠物医疗。养宠物往往有4大需求,包括添加情趣,解压,缓解孤独,精神安慰。

我小时候是养狗的人多,现在是养猫的人多。因为大家都很忙,狗需要遛,猫不需要遛。所以猫的市场比狗的大。

在养宠物的人群,女性占80%左右,在养猫人群中占81%,在养狗人群中占77%。

所以,直男千万不要去做宠物用品创业,你必须要站在女性角度去设计产品,因为绝大多数用户都是女性。

比如,你的猫并不需要长得像城堡的猫窝,但是你觉得它需要。他不需要穿一件奇特的衣服,是你觉得他需要戴一顶帽子。

如果你是一个直男,你无法洞察这些消费。

五、局部红利

今年,我们提到一个叫"局部红利"的重要名词。

我有一个员工,他爸在达州市下辖的乡镇有8家母婴店,我以为他垄断了整个市场,但他告诉我,这个镇上共有56家母婴店。

中国市场的存量很大,虽然宏观的生育数值在下降,但你依然能找到增长的局部区域。

案例1:大桥鸡精——北方地区的围裙战术

所有南方的朋友,如果你还吃鸡精,你想到的第一鸡精品牌大概率是太太乐。

但是在北方的B端市场,几乎都是大桥鸡精。大桥鸡精有个洞察,很多小饭馆有一个超级易耗品,就是围裙。

于是,你购买大桥鸡精,它就给你免费无限供应围兜,蓝大褂上面写着大桥鸡精4个字。这是一种很简单,好像有点low的营销方法,就是围裙战术。靠围裙占领北方的B端市场。

案例2:乐豆家——打造50米"独特近场消费"

乐豆家不是卖豆奶的,而是一个便利店,它在江西有1000多家店。它的创始人提出了一个50米的近场消费概念。

所谓近场消费,即在很近的场域里的消费,所以一定要在50米范围里找到高复购的产品。其中一个痛点就是早餐,大家早上上班很急,要挑选早餐或者排队等一个蛋饼特别麻烦。

乐豆家把早餐进行了套餐化,消费者可以选择6块钱、8块钱的套餐。它的早餐要求一种平衡,比如茶叶蛋要煮得好吃,必须要4个小时以上。

但4小时太长,于是乐豆家与上端养殖场进行供应链的创新,研发出一种饲料,让鸡蛋的蛋壳变薄,更容易入味,实现产品感的复原度与工业标准化的平衡。

所有的网点都是一个触点,每一个触点都需要很多的细节。我们会发现,当你第一次走进有的店,你觉得它应该是个连锁;但有的店,哪怕他没有做错什么,你就觉得他是个体户。

案例3:小池大鱼——百年企业"小林制药"逆势增长

局部可以是一种地理上的局部,也可以是一种品类上的局部。

2019年,我提出一个非常重要的刷屏观点,叫超级品类背后才有超级企业。

后来我发现当时还是太年轻,现在所有超级品类都被人占住了。人家不犯错又占领市场的情况下,你每天只能感慨既生瑜何生亮。

这时候,我有个朋友触发了我对这件事情的全新思考。他送了我一本书,叫做《小池大鱼》。

今天,各个品类都有山头,我们只能去做巨头根本看不上的事情。《小吃大鱼》是一本小林制药第四代掌门人所写的书。

这本书有个重要的观点,也是营销大师科特勒曾经提出的,叫做利基者。利基就是更狭窄地确定某些群体,找到一个没有被服务好的小市场,且这个市场有获取利益的基础。

小林制药的第四代掌门人小林智雅去留学时发现,在60年代的美国已经普及了抽水马桶,但因为有些臭,大家在里面放洁厕剂。

为此,小林智雅发明了一款洁厕灵,命名为波乐清(blue加toilet叫Bluelet)。最初你必须用蓝色,才能显得你处理得很干净。

随着产品普及,他又发现了一个全新痛点,亚洲人会通过看自己尿的颜色,来判断身体是否健康。所以他顺势推出了一款无色的洁厕灵。

这几年,我在抖音上看到各种各样的口腔清洁剂、口腔喷雾。但是这个产品在中国一直没有普及。

小林制药在日本推口腔喷雾时,也遇到类似的情况。他重新找到一个痛点,绝大多数人使用喷雾,并不是为了让口腔充满薄荷味,而是要去掉喝酒、吃大蒜留下的味道,所以它推出了这样的产品。

除此之外,小林制药还让我学到了很多经营哲学。

首先,注意倾听,波乐清 (Bluelet) 根据客户反馈,将蓝水改成无色后深入人心。

其次,名字要简单易懂,以简单易懂的方式向顾客传递产品的信息,包括命名、包装、宣传、促销。

最后,"不能指望一个产品拯救公司",同步推进产品开发和生产准备的组织机制。

小林的经营策略,某种程度上跟这些年的互联网思维类似,"做一点,卖一点,再多做一点"。

六、品牌复利

今年的主题依然叫伟大的复利,之所以能形成复利,必须得有品牌。

这几年,大家都在做品牌年轻化,但结果是年轻人不喜欢,老年人也看不懂。

所以,品牌要做的不是年轻化,而是年轻感。年轻的潮流像风,一吹就过,而品牌最重要的,是既要有年轻感,又要有持久力。品牌要进行资产累积,重新做人群洞察,扩大用户群体。

接下来问大家一个问题,奢侈酒店和超奢侈酒店的区别到底是什么?

我认为,区别在很多软性的角度。例如同样是凯悦集团的酒店,奢华品牌柏悦的一个房间,可能在 6 个位置有矿泉水,总的矿泉水量可能达到 10 瓶;商务品牌茂悦里面可能是 6 瓶、凯悦里面可能是 4 瓶;在基础品牌嘉轩里就2瓶。

其实,酒店里放10瓶水的成本也并不高,但这就是一种服务的细节,就是让矿泉水触手可及。

类似的情况也发生在航空业。在民航总局的定义里,1年飞4次就属于"常旅客",在航空公司的定义里面,可能是1年飞8次。

有一些航空需求非常频繁的"空中飞人",可能一年飞 100 次,这样的一个用户就抵得上几十个普通用户,所以如何把这一群人留在自己的体系里面,是最重要的营销动作。

东航就靠"一碗面",留下了很多精英旅客。最早的时候,航司贵宾室只提供泡面、面包等简单餐食,东航率先推出面条,吸引了大量常旅客。

东航的这一碗面条,虽然只是细节变化,但却成为大量用户选择东航的原因。这样的细节已经成为品牌的一部分,甚至比拍很多宣传片更有效。

所有的品牌,都在强调做社交货币。我发现在社交货币这一点上,东亚和欧美有一个差异,就是对于东亚人权重最高的是"被认可感"。所以东亚基本不存在小众奢侈品,这个市场是非常有限的。

被认可感,又跟广告投放量和知名度相关,这也解释了为什么所有酒厂都要疯狂投广告。我们认为,今天要先有用户基数才是品牌,没有用户规模就没有所谓心智。

从全球经验来看,单一品牌也许可以穿越周期,但绝不可能在每一个周期都是领跑者,只有品牌矩阵思维才能形成资产包。比如,安踏就是一个从单体品牌穿越到集团化品牌管理公司的标杆。

我们可以把安踏和阿迪、耐克进行对比。耐克和阿迪达斯旗下的品牌是有梯度和品类划分的,安踏自己的品牌基因难以实现全品类布局,于是通过收购和子品牌完成了这样的布局。

目前,安踏有大众运动、运动生活、专业运动、户外运动、运动时尚、运动轻奢几个模块。

从ANTA、ANTAkids这样的大众品牌,到始祖鸟、Salomon等专业运动和运动轻奢品牌,价格的中位数逐渐递增、专业度逐渐升高,同时受众面逐渐减少。安踏的布局和兼并,达成了对冲市场风险的目标。所以穿越周期的一定是品牌矩阵,而不是靠单个品牌完成。5年前我曾经分享过LULULEMON和安德玛,我说过它们两个是女装和男装里可以对标的品牌。但5年之后LULULEMON已经做成了所有人的LULULEMON,但安德玛还是健身教练的安德玛。

原因就在于,LULULEMON在市场和品牌基因中找到了最大公约数,也就是在生活和专业中间找到了一个平衡。与此同时,安德玛在专业的路上越走越远。

当你比较专业的时候,你吸引的是消费者;当你过度专业的时候,你只能吸引同行。

1998年,LULULEMON创立,2000年在加拿大温哥华瑜伽工作室旁边开了第一家门店,通过免费向这家工作室的教练提供瑜伽裤,找到了第一批目标用户。2013推出男装,2019年推出街头品牌Lab,2022年推出鞋履和徒步系列。

可以发现,LULULEMON逐渐不再等于"瑜伽",而是一种高端的生活方式。

所以,在中国做生意必须要以专业和发烧出发,才能锚定高端;迅速将自己的商品和高端画上等号后,又要形成自己的产品生态,变成生活方式的综合品牌。

99%的消费者都不是专业领域的消费者,他们渴望的是以最低成本变成看起来像专业的人。

LULULEMON可以让用户用相对低的成本,看起来像是一个精致的、专业的、向往美好的、自律的人,安德玛不能。这就是两个品牌之间的区别。

七、经营复利

这个世界正在分化,一头要做品牌,一头要打折。有一个词叫"硬折扣",我们过去所接触的折扣大部分是"软折扣"。今天,已经进入了硬折扣时代。

什么是硬折扣?硬折扣是通过成本压制和效率重组,直接降低了商品价格。说到硬折扣,我们必须说到一个德国零售巨头——ALDI。

ALDI在国内仿佛做的是中产的消费升级,但它在欧洲其实是中产的硬折扣。ALDI有90%的产品是自有贴牌,所以它有极低的进货成本。

为了降低运营成本,ALDI有4大手段:

在城镇周边开小型门店,而不是开在大型商圈的大型店;

门店统一品类,保留少量SKU,与沃尔玛进行一个对比:ALDI的SKU是1800个,沃尔玛是12万个,但ALDI单个SKU平均年销售额高达5000万美元,沃尔玛为400万美元,ALDI用更少的SKU、更极致的供应链来降低了单个产品的成本;

在人力方面,ALDI将员工工资提升了1.5倍,但一个员工要干两个人的活;

用纸箱代替货架陈列,用户上门自提货品,降低用户成本。

ALDI在全球尤其是中国寻找生产商,进行贴牌生产,为顾客提供不附加品牌溢价等其他任何费用的"裸体"产品。

事实上,很多产品并不一定需要"品牌",例如厕纸、棉签、牙签等产品,很多人并不会关注它们的品牌,或者当价格差足够大的时候,消费者是可以忽略品牌的,所以ALDI尽可能把更多商品切换成自有品牌。

同时它也发现,有10%的商品是无法替换成自有品牌的,比如ALDI可乐听起来就不够好喝,ALDI口香糖就好像没有绿箭口香糖好吃……

有些品牌已经在所在品类里占据了心智,甚至品牌已经等同于品类,所以这类商品是无法替换成自有品牌的。

八、第二曲线

每一个人都需要一次又一次的再出发,每一个企业也是。所以我们要找到自己的护城河,要有自己的能力辐射。

我们可以下一个定论,戴森不是一个小家电公司。中国有很多卖煮蛋机的公司,认为自己是中国的戴森,这个逻辑是存在问题的。

戴森不做煮蛋机,戴森的利器是有数以万计的马达专利,所以它认为自己是以马达专利技术为核心的科技硬件公司,戴森电吹风只是它马达的一种应用方式,吸尘器、电风扇也是。

戴森的策略并不是想象中的品类扩张,而是以马达为核心的硬件应用场景的扩张。

这对于企业和品牌是非常重要的,想要突破天花板的时候必须明白,自己能力的辐射范围在哪里,所做的东西很难逾越出这个范围。

我们发现,当技术迭代与市场接受度的奇点来临时,上一代产品的任何广告和销售方式都显得格外无力。

比如最近我在机场看到的所有燃油车广告,你可以视为几乎是无效投放的。除了豪车之外,燃油车面对新能源的竞争,在 10~30 万档几乎已经形成了全面溃败。

但是,不是每一个企业都能一次又一次抓住自己的新的机遇,而是需要非常多的巧合。所以任天堂是我们看到的,连续 4次找到全新第二曲线的公司。

①纸牌→玩具

任天堂最初是一个卖花牌的公司,花牌就是日本人的一种扑克牌。在日本二战之后,花牌就慢慢不再流行。你很难想到几十年之后,这一个做牌的公司,能够成为一个在太平洋两侧形成分庭抗礼的公司。

一个印牌的公司,在中国就是一个纸业公司,他可能会印更多种牌或者进军各种各样的纸,但是任天堂是怎么变成一个游戏机公司的?因为他的使命就是让大家玩起来。

②玩具→便携游戏机

到了六七十年代,欧美市场开始出现初代的电子游戏,所以任天堂也开始生产自己的电子游戏。

但当时,他只是简单地模仿欧美市场的电子游戏并且做一些盗版。之后美国当时最大的游戏公司雅达利倒闭了,给他留出了一个千载难逢的时间差。

这时,任天堂的宫本茂制作了两个 IP,一个叫塞尔达,一个叫马里奥,后来就成了任天堂的两个核心 IP。

大家知道马里奥这个名字是怎么来的吗?

是他们在北美办公室的房东叫马里奥,马里奥每次都是亲自上门催房租的,所以他们全公司都很讨厌马里奥,于是就把它做成一个游戏形象,就叫马里奥。

有一次,宫本茂坐新干线,他发现日本人为了打发时间,竟然在地铁上玩计算机。于是,他就决定开发点小游戏,第一款小游戏就是打砖块。

所以他发明的初代游戏机,是基于日本新干线的普及,通勤上班的人越来越多,上班路上大家不想看书,也不想看报纸,后来逐渐做出了一款游戏机叫Game boy,卖了几亿台。

③ 单用游戏机→双用游戏机

再后来任天堂就差一点就覆灭了,为什么?

因为电脑游戏普及之后,大家都喜欢在电脑上玩游戏。

于是他专门就做手持游戏机,解决地铁上的需求,因为上地铁你不能带电脑。再后来智能机普及,当时美国市场认为掌机就会消失,所以2006年的时候有一款产品叫 PSP ,任天堂是叫NES。

所以,Switch的创新是非常典型的,他发现在电视机和掌机里面可以找到一个产品,是既可以当掌机,又可以接电视去玩的,这是他跟电脑游戏竞争的主要创新。

但事实上,它应用的技术都是一些很落后的技术。

就像社会变革过程中的亮点,比如说新干线加长了通行时长,你该做什么?

也会遇到危机,比如智能手机替代掌机的过程,你怎么去重新定义你的产品?

同时它的一个核心支撑,我们认为绝对少不了两个 IP,一个是塞尔达,一个是马里奥。

④ 核心用户→轻度用户

这两天大家可能都在玩塞尔达的全新的 Switch 版的一个游戏,它在当年设计之初,跟马里奥是一个思考路径的两种展现形式。

塞尔达是在开放世界自由玩耍,通向一个终点,没有明确的步骤和关卡。

但马里奥不是,马里奥是一个明确的,在这里的第几格,可以撞出个蘑菇、金块,然后第几秒之前跳起来能够闯过这一关,所以它是两种对世界理解方式的不同表达。

逐渐的马里奥就从一个游戏变成了很多个游戏,以及他还有兄弟,路易基是他弟弟。这样就变成了一整套的 IP,它出现了自己的世界观。

Switch的4次跨越,我们可以看到一个重要的核心,叫做过去游戏很复杂,玩游戏的人叫深度发烧玩家,但这个游戏主打的就是简单易上手,所以一个游戏机的普及需要有大量的轻度用户,而不是大量的资深玩家,游戏不一定要做得越来越专业,它是让普通人获得一种快乐。

所以基于快乐哲学,他认为游戏既可以 1 个人玩, 2 个人玩,也可以 4 个人玩,所以 Switch 的主机可以 2 个人一起玩,甚至有 6 个手柄接入,朋友聚会也可以玩。

就像一款经典游戏叫做分手厨房,是因为他需要两个人配合去做菜,然后很多人因为彼此嫌对方反应慢就吵架分手了,所以这个游戏叫分手厨房。同样有一款马里奥叫欢乐大派对,它里面有几百种小游戏,可以供大家一起玩。

所以Switch就是典型的可以多人共同娱乐的场景,他给很多人提供的一种场景就是我们约会,除了看电影还能干什么?

有两个关键叫日常生活的乐趣和背后的视线。

什么叫背后的视线?

就是你要站在用户的背后观察他怎么玩,他在什么时候感受到很快乐?

而不是你去找一些发烧友,你要观察的是一些可能连电脑都不熟练的人怎么去玩这个产品。

结语

一些我们曾经问过的问题,答案已经变化了,也许这就是时间的力量。

但新的问题,也一直都在不断涌现。

问出一个好的问题,远远比直接去找答案更重要。

你的好问题,是什么?

*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

无论过去,还是现在,最不容易被淘汰的永远是快速学习、主动拥抱变化的人。

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三青

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