70年创新系列 | 臭鼬工厂如何炼成

作者：三青时间：2023-06-03 阅读数：人阅读

当我们思考 DARPA、DIUx 这些机构如何推动军民融合创新的同时，其实更应该去了解是什么让好的想法最终成为好的产品。

如果 DARPA 没有资助微波炉技术，微波炉可能不会那么快进入千家万户厨房。「踢开技术制造的围墙」，拓宽前沿科技与大众生活的接触面，这本身就是致敬所有推动科技创新的力量的一种方式，于是有了「70年创新系列」。

在科技关键领域，中国科学家已经成为全球技术创新的重要力量，而相较之下全民科技创新意愿和质量有待提高。创新需要科学的方法，美国社会学者在上世纪 50 年代就将「创新」作为一门严肃学科进行系统研究，诸多成果加速了美国科技创新事业。

踢围TechSavvy「70年创新系列」中所提到的美国科技创新背后的典型主体，无论你是否知晓，它们所创造的非凡成就，早已成为美国科技创新重要力量，引领全球超过半个世纪的科技发展。

By: Andy

去年珠海航展上，歼-20 惊艳一掠，标志着中国四代机即将列装。专家认为隐形战斗机所带来的反应，可能会动摇一些国家以「制空权」为核心的作战模式。当今战争中，隐形战机已经成为掌握制空权的关键，形成了牢不可破的连锁反应链条，即「先进隐形战斗机 ⇒ 制空权 ⇒ 制海权及地面战优势 ⇒ 战争胜利或不战而屈人之兵」。

虽然早在上世纪 50 年代，飞行器设计师已认识到飞机的隐身与降低雷达截面积（Radar cross-section，RCS）关系，但是相关工作一直收效甚微，直到出现今天本文主角臭鼬工厂的「海弗兰」计划。雷达截面积，即雷达在探测时向物体表面发射电磁波后，雷达波照射到物体表面后依照原路返回的电磁波反射截面积。显然，返回的电磁波越少，雷达的截面积就越小，雷达捕获目标的信号特征就越少，探测距离也越短，就有助于形成航空器的「隐形」效应。

臭鼬工厂（Skunk Works）创建于 1943 年，是洛克希德·马丁公司预先研究发展项目部（Advanced Development

Projects，ADP）的官方认可绰号，位于美国加利福尼亚州棕榈谷。它由航空工业史上的传奇人物克拉伦斯·伦纳德·凯利·约翰逊创建，并经隐身之父「本·里奇」等人发扬光大。

在 70 多年发展中，臭鼬工厂先后研制了 P-80，U-2，SR-71，D-21，第一F-117，YF-22 以及

X-35，在世界航空工业史上留下了不可磨灭的印记。同时，臭鼬工厂也以企业化的经营与人性化的管理方式，成为全世界制造业、科技创新企业所效法学习的标杆。

1975 年，DARPA 提出隐身技术验证机（XST）研制计划，20 个月后，臭鼬工厂就研制生产出一架全新「海弗兰」，挽救了岌岌可危的洛克希德马丁。

1978 年在「海弗兰」计划上成功验证了隐身技术后，臭鼬工厂主动提出以「海弗兰」计划为蓝本的隐身战斗机方案。这一方案很快得到了美国空军的支持，该合同即为 F-117A。

「海弗兰」计划（Have Blue）和由此脱胎而生的 F-117A 是一次典型的臭鼬工厂式创新，全方位展现了从创意到创新，再到创新管理驱动创新的清晰脉络。

如何发现好点子？

吴军在《硅谷之谜》一书中曾提到「车库式文化」是关于硅谷创新的一个巨大谎言。即使在硅谷，大部分成功的创新都是来自过去「母体」的孵化，由此形成「对叛逆文化的宽容」，这才是硅谷持久创新的关键。

在「海弗兰」计划身上，我们看到了类似的特征。总结下，臭鼬工厂内部的好点子主要来自三个方面：企业内部的创新激励，项目中的创意培育以及外部合作。

首先，企业内部的创新激励。

每年臭鼬工厂都会向员工们发一页纸，让他们写下自己的创意。经过评估和筛选，其中 10% 的创意有机会获得资金支持，创意的持有者则可以将自己绝大部分的时间都用于该项目。

一般而言，6~8 个月后，如果项目在一定程度上成功，就可以转为正规的臭鼬工厂项目，并组建团队来推动。

定期向员工征求创意，同时将此项作为对雇员的基本要求，是臭鼬工厂重要的创新举措，该举措极大地激发了员工创造力。

其次，臭鼬工厂致力于从先进的研发项目中提炼出创新方案，再将这些方案融入到其他产品中。

早在 1956 年，臭鼬工厂就在 U2 的身上意识到了 RCS 对侦察机的影响，试图将其研发的反雷达技术直接牵引到 U2，但这项改型以失败告终。之后，工程师们很快着手设计出一种全新的方案 SR-71。在 SR-71 身上，工程师们再次使用了低 RCS

技术，不过隐身功能依然不够理想。

臭鼬工厂继续坚持隐形技术创新，开发出影响深远的程序「Echol」，这个关键程序最终促成了「海弗兰」计划的快速验证，和 F-117A、F-22 的传奇。

最后，精明的臭鼬工厂善于借助外脑。

臭鼬工厂的项目密级普遍很高，但这不妨碍他们与大学和小型公司互动，获取和发展创意。

臭鼬工厂会给来自合作机构的实习生分配大量的工作，实习期间会被派往两个以上的岗位工作。即使不是公司的正式成员，臭鼬工厂依然对他们的创新工作成果抱有很高的期望。

此外，透过「海弗兰」计划的提出过程，我们更看到了臭鼬工厂孕育创意至创新的强大能力。在臭鼬工厂，即使没有合同的支持，若创意本身同时满足下面三大问题，则一样可以大量动用资源。

有没有价值？

用户会不会认为有价值？

用户如果有钱会不会买？

如果三个问题答案都是肯定，臭鼬工厂会自己先买门票，把项目带领到用户愿意为后期研发买单的节点。这种做法抑制了风险，也给予项目持续主动向前发展的机会。

采用先进科学创新评估方法

从创意到创新，需要删选和调研；而从创新到产品，采用科学的创新评估方法则有助于全面的认识项目。以 F-117A 项目为例，臭鼬工厂以当时也是现今判断产品创新性最为全面的理论模型之一的「创意产品分析矩阵」（Creative Project Analysis Matrix，CPAM）为蓝本，构建了自己的科学创新评估矩阵。在评估阶段，便能对项目的优势和问题作出准确的预测。

CPAM 是贝西莫和特里芬格通过研究文献和开发模型推演而来的一套创新评估方法论，用以鉴别产品的创新性。这一矩阵主要包括三个重要的维度，即关联性，适当性和风格属性。

臭鼬工厂结合自身实际，将其发展为新颖性，解决度，加工和整合度，并基于三大特征提出了十一条标准，具体如下：

1.新颖性：成果的新意。包括过程、技术、材料、方案，相较于该领域内外的成果，以及对未来创新成果的影响。

原创性：同类成果中少见

震撼性：评估开始前即能令人震惊

萌芽性：可引发高度原创性的成果（类似“种子”）

（2）解决度：对于问题情况所提出的要求，该成果能满足的程度。

价值：通过考察，因为满足了要求，具备价值

逻辑：符合某一学科内的定律

用途：在其领域内公认具备实际应用

（3）加工和整合度：成果由不同要素整合后的连贯程度。

组织：有组织性

优美：准确到位

复杂：各种要素综合在一个或或多个层级上

表达：表达清晰，易于理解

加工：仔细斟酌和反复加工

这里我们以 F-117A 项目为例，依据 CPAM 标准的评估结果如下：

从上表中给出的最终评估结果可以看出，F-117A 项目的创新指标普遍很高，但其外形明显让位于功能，最终的产品势必会是一个简单粗暴型的设计方案。换言之，这一设计方案虽然可以在隐形技术上取得重大突破，但是未来在气动方面还存在不小隐患。之后的发展恰恰证明了这一点。

1991 年 1 月 17 日凌晨 3 时，一架拥有良好隐身性能的 F-117A 战机，趁着夜色潜入伊拉克领空，投下它在海外战争的第一颗炸弹，成功攻击伊南部的一个防空指挥中心。之后一个多月里，42 架 F-117A 执行任务多达 1271 次，投弹超过 2000 吨，无一损伤，缔造了作战传奇。特别值得一提的，在历时 7 个多月的战争中，F-117A 承担了 40% 的任务，令其他型号战机望尘莫及。但仅 8 年后，F-117A 的传奇就被打破。1999 年，南斯拉夫军队用萨姆-3号导弹成功击落一架 F-117A，另有一架被击伤。而随着 F-22 的服役和 F-35 的研制，F-117A 成名于上世纪90年代，也止步于上世纪 90 年代。

倡导高度创新的管理者该怎么做

在聂海涛、桑建华主编的《臭鼬工厂传奇》一书中，总结臭鼬工厂创新管理经验时着重提到了以下两大因素：一是选择一位在技术上能够胜任，可以做出权威领导的领导者；二是有一个由具有高度工作激情的员工主导的工作环境。臭鼬工厂的管理者相信，做到这两点，那么臭鼬工厂一定能在未来技术发展方面保持领先，无人能及。

臭鼬工厂的经验是倡导高度创新的管理者必须有能力保护他们的伟大资产——员工。接受风险是达到平衡的一个重要元素，领导者不能给员工不可能完成的任务，让他们担心被裁员。臭鼬工厂的领导者认为，「只要你正在做你知道怎么去做的每件事情，即使失败了也无所谓。从头再来，重新努力。重要的是要从失败中学习。失败的同时是挑战极限。如果你没给你的人尝试失败的机会，那么你对他们是不公平的」。

换言之，如果一位领导者让员工去做他从未做过的事情，连续失败 3 次，那么只能说是这位领导者把事情搞糟了。

一些研究者更具体地总结了创新文化的利弊因素：