那些股权设计的难点，我们帮你整理好了

 

对创业公司来说，不管是团队、技术还是资本，最后都表现为人，而人在公司都表现为股权。

股权设计的目的，就是把你想要对接的的各项资源，绑定在一个平台上，以实现多方共赢。

实际上，顶层股权设计、股权激励，就是用股权来团结合作人、用股权来激励员工。

然而，股权设计存在不少难点，很多创业者选择自己做，但往往达不到想要的效果。

一、“如何分配合伙人的股权？”

在顶层股权架构的设计中，最需要重视的就是尽可能地公平合理。

给合伙人分配股权，往往需要考虑公司的估值、合伙人的贡献，以及双方的预期和谈判地位。

具体到每个人时，还要平衡资金贡献和人力贡献、历史贡献和未来贡献、新老股东的贡献等。

在磨合期间，发放股权要谨慎，不能一来就发。

那么，替代方案就是使用可调整的期权，用“基础+增量”的方式，保证贡献和股权价值相匹配。

同时，顶层股权架构设计讲究公平合理，股权激励内部也不例外。

一般来说，公司需要从岗位类型、岗位职级、绩效表现等角度出发。事实上，大部分创业公司都以岗位职级作为首要的考虑因素。

但需要注意的是，股权激励也不是一锤子买卖。

随着公司发展，为了持续激励表现突出的员工和吸引外部人才，股权激励也要持续动态地开展。

因此，在确定期权发放数量时要保有一定余地，为未来的激励计划作预留，也便于动态调整。

二、“如何匹配不同的行业属性？”

不论是顶层股权架构设计，还是股权激励发放数量，都与公司所处的行业属性有关。

行业竞争激烈、人力资本依附性强的公司，股权分配和股权激励的数量要适当高一些。

例如，高科技公司、互联网公司，人力资本依附性强、资金门槛低，技术人才的持股比例通常会更高，股权激励的发放数量也会更多。

相对而言，传统行业、重资产行业可以少一些。

有的公司盘子比较大，行业也比较成熟，人才的可替代性整体上更强，早期预设10%的期权池可能都发不完，经过测算之后，也许5%就够了。

此外，公司还要根据自身的规模和净资产状况来确定合理的数量。

对于一家大型房地产公司，拿出5%的股份就很多了；而对于一家初创期的互联网公司，5%的股权可能是远远不够的。

三、“如何匹配公司不同的发展阶段？”

公司在不同发展阶段的利益分配是最难的，应该采取不同的分配体系，以留住不同的人才。

例如，在互联网化之前，新东方是没有股权的，只有班级分成体系，增量价值只有绩效奖金。

因为公司早期的价值比较低，老师对股权也没有认知，即便发了股权，老师离职后也难以回收。

后来，徐小平、王强加入后，新东方才采取合伙人制度；2000年以后，新东方有了更多长久的合作伙伴，才采取股份制；现在，新东方采取的则是上市公司的利益分配机制。

毫无疑问，不同发展阶段的利益分配方式，决定了你能不能把一个公司做好、做兴旺。

四、“如何调整有问题的股权架构？”

当有的合伙人认为股权分配不公时，该如何调整股权架构呢？

这时，创始人需要考虑的就是如何开口说这个话、做这个事，以及谁来启动调整决策。

首先，不能轻易启动，因为股权是公司重要的资产，也是股东最敏感的话题，容易造成内耗；

其次，调整问题股权越早越好，股权是公司未来的增量价值，越晚调整成本越高，难度越大；

当然，如果公司没有相关的经验，也可以聘请第三方股权服务商，让专业的人做专业的事。

需要注意的是，以上所说的，指的是股权分配没有达到公平合理，确实需要视情况调整。

对于股权架构的问题，比如“55分”的问题股权，建议尽早建立退出机制，通过制度的方式解决。

五、“一点建议”

随着融资对股权的稀释，合伙人、股权激励员工的股权比例也会慢慢变小。

这时，如果没有做好沟通工作，合伙人和员工可能就会认为公司在给他们画大饼。

因此，这就需要大家达成一点共识：“股权价值比股权比例更重要”。

对于拿股权的合伙人来说，他们对股权的认知程度较高。我们只需要告诉他们：即便股权比例降低了，但公司价值提高了，股权也更值钱了。

相对来说，参与股权激励的员工对股权没有什么认知，解释成本较高。

这时，我们需要通过 inX 系统 或者测算，告诉大家明确的收益空间，比如在未来三年内，股权激励的增值收益就能达到100%。

这样，大家就会明白，虽然人均获得的股数并不算多，但是收益仍然可观。

也就是说，公司可以通过循序渐进的股权稀释，不断整合人才、资源，但公司和合伙人、员工之间的沟通同样也很重要。

本文是易参 “股权内参” 系列中的一篇。在这个系列里，我们会覆盖各个创业阶段常见的股权问题，以及因股权问题而导致运营困难的公司。

我们希望通过这个系列，帮助创始人和团队负责人用最短的时间，准确把握各个创业阶段中最有价值的股权知识。