盘点中国B2B行业的5位大佬，最神秘的马可波罗网苏继挺

 

每一个行业都有杰出的领袖，这些人身上都会有某些特质，或在管理，或在用人.....

每个人都有一招绝活，这招绝活在企业经营中往往起到决定性作用。无论是制度，还是用人方式上，都尤其独特的优势。电商起于B2B，兴于B2C，而当下B2C已经高度垄断，B2B却仍处在萌芽状态，发展空间依然很大。

　　今天盘点下国内最有影响力的5位B2B大佬，看看他们的管理和用人都有哪些诀窍，很多都是值得我们学习的。

第一位：郭凡生，慧聪网董事局主席

　　1992年成立慧聪网，是国内b2b电子商务服务提供商注册企业用户已超过1500万，买家资源达到1120万，覆盖行业超过70余个。

2003年12月在香港上市，2015年15亿人民币收购中关村在线。至于为什么要把郭董放在第一位，原因在于其成立慧聪网的时间较早，上市较早，对整个行业又很大的参考作用。后来者多多少少会受其影响，这点毋庸置疑，即使在今天，其市场份额不及阿里巴巴，但其对中国B2B行业的影响是不可替代的。

绝活：股权激励运用的炉火纯青

郭凡生认为，股权激励不仅是一种经营方式，更是一门艺术。曾在与冯仑的一次论坛对话中详细的阐述了自己对于股权激励的运用。而在2014年10月8日，慧聪网董事长郭凡生在发给慧聪全体员工的邮件中表示，将与CEO郭江一起从个人股份中向全体员工赠股。

“现在一些老板，在给职工分股时，像给提成一样计算，怕给了收不回来。这种给法是不会有好结果的。”他表示，面对这种问题，不如换个角度考虑：按知识经济的文化标准来看，实际不是你在给员工，你给员工的本来就是他的，是资本制度不合理把他的放在你名下的，你是把人家的东西还给人家。

而对于股权激励的目标，郭凡生认为，并不是什么人都给，而是应该集中给予三类人：功臣，即你过去需要的人。骨干，即你现在需要的人。苗子，即你未来需要的人。给功臣是对历史的认可，还账是道德。给骨干，要给到他们高兴和满意，给现在也给未来。而苗子更重要，风险也非常大，既要控制度，又要给予目标。

对于员工积极性不高的问题，郭凡生认为，要分清员工到底是在为你干，还是为自己干。“创业型公司里，有的员工积极性很高，天天加班不嫌累；有的懒懒散散，老板跑断腿，员工闲吃瓜。为什么？因为后者的公司里，干多干少都跟他们没有太大关系，也就是说，没有共同目标与利益。”对于短缺型人才，不但要给，而且要给足，给到人“震惊”。而对于过剩型人才，则按照市场规则，不但不给，甚至还要压低，直到供需平衡。（来源参考：大河报）

第二位：马云，阿里巴巴创始人

1999年在杭州创立，全球首个注册用户超过1亿的平台，有1000万企业开通商铺，涉及工业品、原材料等16个大行业，每天有超过百万的日活跃用户，2016年4月6日，阿里巴巴正式宣布已经成为全球最大的零售交易平台。

　　阿里巴巴占据了B2B行业超过40%的份额，但也存在海量的企业用户，竞争非常的大。

绝活：阿里合伙人制度

马云能搬上台面的事迹太多了，语录漫天飞，尤其是商业布局上，更是神乎其生，似乎每一步都走在了时代的前面。但今天我们要谈谈能够撑起这么一片天的合伙人制度，这个也是最被人称道的管理方式。

在2014年的时候阿里巴巴在纽交所上市，阿里的合伙人制度也随机成为最具争议的话题。“阿里合伙人”是一种特殊身份，并非传统法律意义上的“普通合伙人”阿里的合伙人身份不等同于股东，虽然阿里要求合伙人必须持有公司一定的股份。

阿里的合伙人身份不等同于公司董事，招股说明书显示，阿里集团内部，董事会拥有极高的权力。阿里合伙人会议并没有取代董事会来管理公司，合伙人会议的主要权力是董事会成员候选人的提名权。也就是说，合伙人拥有人事控制权，而非公司运营的直接管理权。

阿里的合伙人不需要承担无限连带责任。阿里合伙人的职责是体现和推广阿里巴巴的使命、愿景和价值观。至于财产经济责任，合伙人不是GP了，也就是说，阿里合伙人履职的责任主要是精神和身份层面的，没有具体财产赔偿责任。

关键点就在这个提名权上，其实合伙人拥有的这种提名权已经实际上控制了董事会，也就是说合伙人把控了董事会的人事任免权。同时也保证了由合伙人提名的董事会成员占大多数的制度，无论创始人和合伙人占有股份多少，都保证其对企业的掌控权。

　　第三位：苏继挺，马可波罗网创始人

苏继挺在2006年，成立马可波罗网。截止2016年7月，就以9.76亿的SKU位居国内B2B电商首位，拥有超过1,600万注册中小企业用户，企业会员数超过阿里巴巴和慧聪网。成为中国B2B行业内数量最大，会员活跃度最高的B2B数据库。

2016年开始以大数据为基础，打造服务中小企业的生态圈服务平台，值得一提的是马可波罗网任然是一家免费开放的B2B服务平台，同阿里巴巴和慧聪网一样，每天有百万的日活跃用户。

绝活：1名出色的人才能带来一群人才

传统行业出身，又有了一定的成就，突然要去做互联网公司了，这种跨界如何去突破。但他有自己的绝招，就是“互联网人才+互联网文化”

在一次天使百人会的活动中，他深有感触的谈到，“挖第一个互联网牛人是最难的。” “2011年拿到A轮融资后，我找中欧EMBA同学说，你们一定要帮我，不行我踢你屁股。我挖不到你，你找你以前的部下总可以吧！最后终于找到一位。”

　　他的用人观就是，正如乔布斯所说：“1名出色的人才能顶50名普通的员工。”

其次，“宁可花2个人的钱去招1个好人，也不要用1个人的钱去招2个差人”。“聘用一个值8000元的人，别讨价还价给7500，你就痛痛快快给1万。他会为你拼命干，这就是‘士为知己者死’。”

　　而且这样的人，他会带动一帮人过来，这个底层的互联网基因就形成了。

说起互联网文化，他最为推崇的就是谷歌，在2011年的时候，就同goole合作，引入了谷歌的搜索精准匹配技术，成为了国内最大最精准的采购搜索平台。在企业文化方面也痛谷歌极为的相似。

后来想想，还真是如此，那个互联网大牛没有一群人跟随呢？用对人比什么都重要，前段时间华为老总任正非也说过，员工不努力，是因为你给的钱天少了，给的钱多了，谁都是人才。

第四位：王树彤，敦煌网创始人

2004年创立敦煌网。敦煌网致力于帮助中国中小企业通过跨境电子商务平台走向全球市场，开辟一条全新的国际贸易通道，让在线交易不断的变得更加简单，更加安全、更加高效，重点在跨境电商这块，也是最早切入跨境电商在线。

绝招：让员工有归属感

作为曾在多家世界500强顶级公司做过高软的来说，在管理员工和用人上有其独到之处。重视员工的情感需求，让员工有归属感，从而发挥员工的工作主动性，这一无为而治的管理理念是很多现代企业的领导和管理者所推崇的。

曾经在博客中写过《做自己职业发展的主人》一文，从员工的角度强调如何最大程度地发挥自己的潜力，而不是被动地成为工作的奴隶，做简单的时间换金钱的交易。而对于管理者来说，无为而治就是要为员工创造一种环境，制定好报酬制度等一系列游戏规则，提倡人性化的企业文化，不仅注重对员工的经济回报同时也关注员工的情感给予。

年轻的员工都有上进心和寻求自我价值认同的需求，因此，相对宽松的环境下，他们更可能在向好的本能需求下，在竞争的压力下，主动地把工作做得更好。这才将是可持续的管理模式。

因此，具体来说，作为管理者，要创造有亲和力的环境，学会用新生代的语言跟他们对话。考虑到人性化管理，我们公司企业文化因地制宜，注重给80后员工更大的自由度。比如，上班时间，能不能用聊天工具，曾是令很多管理者头痛的问题。

我们的员工可以上**和MSN，我相信他们会利用这些网上即时沟通工具，更好地用于工作，即便是偶尔跟同伴沟通一下感情，工作间隙放松一下紧张的心情，也有利于调整工作节奏。在午休时间，我们还安排了桌球等游戏。

第五位：王东，找钢网创始人

成立于2012年初，是一家采用标准创投模式成立的公司。2015年底，获得了来自京西创业、中泰证券等著名机构的人民币战略投资11亿元。2015年总交易量超过3000万吨，总交易额约750亿，其中找钢商城交易量800多万吨，销售收入约180亿元。

作为一家垂直的B2B平台，在近两年里，可谓是风生水起。甚至作为了B2B行业再生的标志，也把B2B行业再次推向风口。

绝招：把传统人员改造成互联网从业者

培养一批标准化士兵，是眼前的瓶颈。传统贸易的人利润导向，所有举措都围绕赚多少钱，进而给多少提成。如何把传统人员改造成互联网从业者，很考验管理者。

　　多年优秀的《星际争霸》玩家经验，让王东很重视战略。王东把找钢网定义为技术公司。面对3万多个买家，每天要处理其买货、出库、加工、金融、物流等服务，涉及很多业务。

技术出身的王东坚信，电商拼到最终拼的是技术，技术拼到最后拼的是架构能力。看似简单的买家买货、调货等，技术开发其实非常复杂。一个比价需要很多模块，这需要很成熟的有经验的架构师。“为何电商成功率很低呢？重点是架构师。看对方架构师数量，就知道他到什么量级了。”去年初，王东发现这个问题，开始全国挖架构师。联合创始人饶慧钢技术出身，在这方面比较擅长，通过天天谈心，说服，挖来携程火车票组整个团队。找钢网目前千人左右，三分之一是IT人员。

找钢网中层有大批传统贸易精英，但战略层不允许有做传统贸易的人，这是公司不成文规定。“互联网+，如果战略层引入传统领域的人，你就完了。”王东说。（来源参考：中商情报网）