物流管理本科论文、广东电大物流专业论文范文

作者：三青时间：2023-05-01 阅读数：人阅读

摘要... 1

前言... 2

一、富士康电子科技公司供应链管理现状... 2

（一）富士康公司产品简介... 3

（二）供应链管理的选择流程概况... 3

（二）供应链管理体系... 5

（三）供应链双方的沟通与辅导...6

二、富士康电子科公司的供应链管理存在问题... 7

（一）供应链选择流程不规范... 7

（二）供应链的管理体系不健全... 8

（三）供应链双方沟通不顺畅... 10

三、富士康电子科技公司供应链管理改进措施... 10

（一）优化供应链选择流程... 11

（二）推动供应链管理体系建设... 11

（三）建立供应链双方沟通与辅导机制... 13

结论... 14

参考文献... 15

供应链管理的问题研究

——富士康电子科技公司为例

摘要：近年来随着土地,厂房租金,原物料,燃油，电力和其他能源价格持续上涨导致物流环节和生产制造环节成本大幅飙升的国际大环境下，制造企业的供应链管理和盈利能力也遇到了严峻的挑战,甚至直接影响或威胁到到企业的基本生存和其自身健康地可持续发展。因此，作为加强对供应链管理对企业发展有着积极作用。本选题研究的主要对象是对富士康电子科技公司供应链及供应链管理現狀，从发现问题，分析问题，解决问题到预防问题发生和持续改善的步骤进行较深入的分析和展开，探讨及寻求有效的改善方案，本文系统阐述了研究背景及意义和解析富士康电子科技公司供应链管理现状的基础上，指出其公司供应链管理中存在的问题，并尝试提出具体的能有效提高供应链管理水平，增加链内组织间的沟通和互信，互利共赢的且切实可行及行之有效的方式方法，旨在在提升供应链整体绩效，实现企业的长期稳定发展和永续经营之愿景。

关键词：富士康；供应链管理；改进

前言

随着世界范围内各国产业转移和结构调整的深入，越来越多企业将制造中心转移到中国沿海城市和内地省市，大量的电子科技企业选择在中国各地设立了大量的生产工厂或大型工业园区，遍布根据客户别或产品别加以区分不同的事业群及各子产品事业处。但一方面随着劳动力成本持续攀升，原物料，生产要素，直接和间接人员人力成本和能源价格大幅上涨，物流成本的不断攀升，另一方面却是内外需消费的持续低迷不振，经济成长更多依赖投资的拉动，造成电子制造服务业的产能重复和相对过剩，富士康企业许多事业群下辖的不同产品制造处已经面临营收持续成长困难甚至部分事业体阶段性的负增长，行业内的对手间竞争杀价和争夺客户产品订单的战争更加激烈，以制造和服务为核心业务的 OEM/EMS/JDM 电子制造服务企业从现有的销售收入中逐渐没有过多的利润可获得，传统的获利及生存模式已经难以持续，迫切要求通过对供应链管理的理论的深入研究和创新，透过供应链管理创新突破以大幅度节省成本，创造更多更大的附加价值，从有限的销售收入中增加获利的比例，同时以高效高品质低成本的供应链管理提升组织对客户的附加价值，创造出竞争对手无法复制的供应链管理核心竞争力，持续赢得客户的满意度和忠实度。本人结合曾就职的富士康电子科技为例以，探讨如何改善和提高企业现有供应链的运作效率效能和在同行业中整体竞争力。文章首先从供应链管理的一般理论出发，通过研究分析当前富士康电子科技企业所处内外部经营环境，面临的内外部严峻形势和实际供应链管理存在的突出现实问题提出了一些具体想法和建设性建议，对提高当前供应链管理水平，在保证品质的前提下降低供应链管理和维护成本，降低企业营运风险，推动富士康制造服务企业供应链管理的不断改进完善，促进所服务的富士康企业长期、稳定健康发展和可持续经营具有非常重要的意义。

一、富士康电子科技公司供应链管理现状

（一）富士康公司产品简介

富士康电子科技公司是当今世界上制造代工领域规模最大、员工人数最多，和所跨地域最广、营收成长持续增长最快的以大规模零件及大批量产品制造为核心业务企业集团之一，也是目前全球 6C 产品制造和服务领域超大型龙头企业集团，其生产和经营场所遍布大江南北，横贯东西，乃至世界各国或地区。所设计生产或代工不同客户产品多种多样，产品含盖从个人到家庭，从企业到机关需求，乃至制造设备或装备的生产制造。包括：工业机器人，制造设备，辅助载具或夹具，工业模具，精密连接器及组件，各类精密或特殊线材，机构零/组件，特殊连接器，散热器，汽车零组件，光电模组，电子滤波器，平板显示器，电脑及各类应用主机板，个人或工业电脑，云终端，结构和组网设备，个人电脑，笔记本/平板电脑,LCD /LED，I-Phone /I-PAD,一体机，智能手机，数码相机，游戏机，各类高清播放器，机顶盒，Modem, Wi富士康i /WiMax /LTE 产品，基站设备，高端路由器，工业交换机和企业级服务器等高科技产品。

（二）供应链管理的选择流程概况

供应链管理流程立足于跨越多个组织的大环境,把供应链作为一个整体系统,从系统整体协同,共赢的大视角来研究,分析和指导供应链组织的管理工作。它不仅是供应链管理所有功能模组的集成,它还形成了一种新的环境,协同,共赢是供应链管理的实质。选择好的供应商是供应链管理的关键环节,现今富士康电子制造与服务公司对供应商选择过程中所考虑及需要评估基本条件如下:

（1）必须有具有竞争力的价格优势和接受持续（分季度）cost down 的意愿和能力；（2）协力厂商要能配合并接受富士康公司的交货条件和存货政策；（3）生产柔性且能满足富士康企业产能迅速大幅爬坡时的弹性交货能力；能接受富士康企业普遍要求附加商务条款和条件。（4）订单作业与弹性制造能力:富士康企业的每月或每季度发给下游供应商的销售预测（富士康orecast)都是可以取消或骤增的。

（5）供应商生产计划与催料作业:因为经常取消或增加订单,或是交货期频繁变动,供应商在接到订单后一定要和富士康企业采购和物控等相关人员联系沟通,以便确定实际交货时间,从而确定自己的生产和备料计划。

（6）供应商到料通知及进厂单据作

业:只有得到富士康企业的到货通知后,供应商才可以送货（以便节约富士康企业流动资金成本）。

（7）交货方式:理论上,只要对富士康企业有利（总成本最低）,富士康企业接受一切交货方式。但实际运作中,富士康企业一般只接受一种交货方式,即送货到码头（到富士康企业工厂码头）。（8）入库品检作业: 对于所收的每批次货物，IQC 会依照零件的类别（主，被动，机构，PCB，包装材料和生产过程中必须的辅助材料）选择相应的抽样计划和允收水准，对所抽样品参照客户规格进行外观和性能的检验，合格则允收，不合格在立即启动来料异常处理程序，并做记录，结合上线不良率和终端客户返修零件不良相关性，每月会对所有供应商做品质打分，作为采购在不同 AVL(合格供应名录)中分配采购数量的重要参考依据之一。（9）付款方式:月结 30~90 天,最长不过 90 天,基本上没有现金付款。（10）供应商评估:每月定期或分季度不定期供应商评估或稽核是经常的,以推动供方 QDCST（品质，交期，服务和技术支持）的持续改善。（11）富士康企业的采购组织架构:富士康企业的采购组织架构最大的特色就是分集团采购和事业处内部部门采购。一般而言,集团采购从事大宗商品的采购,如钢材和塑胶原料采购；而部门采购从事辅件和包材采购。这是因为大宗商品量大价高,更容易产生规模效益。（12）富士康企业内部供应链整合:在富士康企业的某些单位,已将物控资材（专做物料需求计划）,采购,甚至仓库岗位,进行跨供应链整合和协调,其交叉衔接工作,实行一人完结。（13）富士康企业的采购商业情报系统:采购商业情报系统是富士康企业近年组建的秘密组织之一,其进一步扩大到开发,生产,销售乃至相关者的一切经营环节。富士康企业的采购商情系统主要是为公司经理级以上人员了解市场信息的重要参考平台。包括原料市场,零部件市场,成品市场,行业信息,国家政,供应商,客户,同业竞争者信息。（14）JIT 送货:正好及时送货是富士康企业对供应商的必备要求,方便富士康企业减少流动资金占用和减少库存管理费用。（15） VMI 送货:供应商管理库存是富士康企业近年效仿汽车行业的送货方式。但汽车行业的大量性和专有性,做 VMI 本身无可非议；但所有行业或富士康企业内所有企业都推广 VMI,未必是合理的。（16）库存管控与防范:富士康企业库存管控和防范十分严格。通过对原料设置合理库存天数,分批交货,降低损耗和控制损耗等指标,对相关者进行奖罚。（16）呆滞料处理:通过变卖,转做它用,报废等手段,对呆滞料进行定期处理,以盘活流动资金，由专职的 MPM 团队负责日常维护处理。以上便是富士康电子制造服务企业对供应链选择和管理的基本流程和各环节关注重点，基本操作步骤和各节点的职能和作业内容。

（三）供应链管理体系

富士康电子科技公司长期在 eCMMS（机光电垂直整合服务的管理模式）的运作下, 对客户包括自身关联企业提供包括原物料处加工，模具,治具,机构件,零/组件,光电摸组，整机，系统乃至设计,生产,组装,维修,物流和渠道销售等服务均涵盖在内垂直整合服务，除了最初的生产制造，使供应链整体上延长到仓储，物流服务及行销的超长价值链。现在，富士康企业位于的深圳龙华新区龙华和观澜街道所设立的工业园区不仅成为全球最大的 3C 产品制造基地,并成为全球最短的 3C 供应链，从最前段的原物料采购，零件生产，半成品制造，系统组装和货都垂直整合在各类产品线高度集中的工业园区内完成，大部分的零组件制造和半成品的生产都以内交作业为主，有相同或相似产品线的事业处互相发包，分享产能和其他资源。也正因如此, eCMMS 模式曾经被誉为“最佳”制造企业垂直整合策略,更被国际上诸多同业大厂尊为竞相效仿和学习的典范。

作为一个专业的跨国超大型EMS制造商,富士康公司核心竞争力,除了表现在其强大而有竞争力的制造能力外,就是他富有自身特色的的供应链及供应链管理机制。代工企业的利润源泉来源于“料”,“工”两方面。而富士康企业在“料”方面的优势,就是能够用更低的价格,更稳定的方式获得要求品质的物料,并严格管控库存。

而这些结果的获得,则是在充分计划,建立一系列规章流程和记录以实现标准化作业,适度监管的前提下,向前向后工作延伸的结果。从新产品导入开始，采购部门会组织 RD/MPM/PE/ME/CE/SQE/QE/QS/PD 对新增加的厂商或旧厂商新的料号的制程能力，品质系统，产品一致性，仓储等保障能力依照不断完善的 Check list 做现场勘测和评鉴，对缺失项提出整改并指定专人在指定的时间内追踪改善至结案，以有效确认其实时，适质，适价，适量持续良品交货能力，包括对其内交事业处的管理，初次交货经过进料检验和上线确认良率合格后，一般会依照事先设定设定 Q-D-C-S-T 目标连续追踪 13 周（一个季度)或更长时间,中间有依照周/月/季别展开的专案检讨会议，重点检讨供应链管理中品质，成本，交期，技术支持和服务所有未达标的项目和突出的异常事件，然后由责任单位拟定改善计划和实施方案，透过 PDCA 管理循环做过程监测，管理和适时调整，以确保各项目标的实时受控和有效达成。

（四）供应链双方的沟通与辅导

目前，富士康电子制造服务企业有对不同行业类别协力厂商的比较完整的评鉴和稽核辅导机制和流程，会定期（每月）或不定期（一般是每季度一次）对供应商（制程能力和品质保证系统，准时交货能力，成本，服务和技术支持）作评价和未达目标部分的辅导。每个月由中央供应链管理部门（中央采购/VQM)会联合各事业处采购，研发，工程，品质，制造，测试和生产技术部门制定供应商的辅导和稽核计划并实施，记录问题并推动整改及最终的效果确认，以推动协力伙伴 Q-D-C-S-T 的持续改善，以实现供应链健康管理和高效响应的要求。以下是富士康企业对供方基本的稽核辅导流程。(如图 1)

图1 富士康企业基本的稽核辅导流程

二、富士康电子科公司的供应链管理存在问题

（一）供应链选择流程不规范

以富士康企业CNSBG 事业群 NSD 事业处 Switch & Server 产品线为例说明在某些内部生产环节部分供应链选择流程不够合理。例如目前 S富士康PG NXK 交换机和服务器产品现有 2 个不同地点的分支机构负责生产,装配和运输。成品厂装配好通用 Switch & Server 后,直接进行客户化包装,再分别销往美国(如图 2客戶交換机和服务器供应链流程),欧洲和亚洲。为保证订单 95%的及时满足率,各成品中心必须保证 7-9 周的安全库存。存在分销商反映市场迟钝,完全依靠库存应对市场的问题。库存向惠普(生产)传递：备货生产……若某地区缺货,将其他地区备用产品拆开重新包装……，因机台体积庞大，产品自身重质量，拆开后重新包装过程中容易造成产品，标签，附件或包装材料外观刮伤或损坏，而且任何微小损坏的机台只要超出客户标准就必须退回龙华工厂重工或维修，损失大额运费，相关物流费用，物料不必要的损耗和维修人力成本的同时，也相当于延迟了部分产品的销售,从而造成了不必要的资金和存储空间占用，由此迫切需要透过供应链布局的设计改善或改进以少库存,提升快速反应能力。

图2 客户交换机和服务器供应链流程

（二）供应链的管理体系不健全

富士康企业在我国内地经过 30 多年的辛苦耕耘, 经营发展, 虽然建立健全了内部诸多供应链管理流程, 近10年来每年的营收都以超过30%的成长率屡创新高, 但其下辖众多产品制造处所跨不同行业，不同产品和客户别，其本身又是一个个独立自主经营,独立核算,自成系统的松散类似邦联制企业帝国。众多不同产品或服务不同客户形态的企业共用一个法人或一个品名,围绕不同核心客户企业展开的供应链管理流程因企业文化差异存在许多无法完全消除或克服的冲突,短时间内其影响很难完全根除。另外其以成本为中心作为出发点的供应链管理策略,对下游供应商敲筋吸髓式的砍价和要求供应商或协力厂商按季度降价的超强势供应链管理模式,过度压缩了供应商的合理利润空间和话语权,造成部分下游的合作伙伴难以为继,导致供应商群体中素质良友不齐, 潜在的品质和交期风险和内外部失败成本持续走高, 难以和合作伙伴真正建立起亲密互信,互通有无,资源共享的协作关系。许多好的流程和系统的执行过程和执行结果同目標往往容易出现过大的偏差。由此造成的后果是许多供应商素质不高,或偷工减料,进而造成半成品和成品返工,停线待料。甚至造成成品的报废,当然最后结果往往是不得不要求一线员工长期连续的加班,甚至自掏空运费应对经常性的紧急出货需求,即便如此，有时客户交期的仍旧不能按时达成,导致客户频繁抱怨,索赔和投诉……公司从 2008 年开始陆续购买赛博直接进入电子市场；通过和阿里巴巴的合作创建网络销售平台且自创飞虎乐购,大批招聘和培训面向终端用户的销售人员,大张旗鼓启动”万马奔腾“计划,快速组建了自己的销售和渠道经营管理和维护团队,起初计划在 3~5 年内,依托背后强大的制造能力和工厂，创建至少 10,000 家覆盖整个中国城乡的消费性电子产品实体店和云端产品体验点；创办飞虎乐购跨足网络电子商务；组建富泰通物流企业……将供应链迅速从生产直接延伸到渠道配送,到销售和售后服务，尽力延长产品从生产到消费的价值链，力图向科技服务业转型，然而是时间过去 5 年多,除了物流企业富泰通凭借内部关系企业海量的业务量运作尚且正常(配送速度和服务品质仍有待大幅改善), 其他项目包括网络电子商务，万家万马实体店，或搁置或停滞,部分渠道部门因长期亏损而被直接裁撤和合并，对比同一时期开办其他电子商务企业的崛起和蓬勃发展并持续壮大的其他电子商务企业如京东，国美商城等......归纳总结其不成功最主要的也是最根本原因是尚未建立健全能提供高效，安全，廉价，快速的能有效支持点在商务供应链管理机制，将顾客下订的商品以最低的价格，最快的速度安全送到顾客手中。而我们实际上体验到的是，作为公司员工买件自己企业生产的商品，下单后 3 天后才送达飞虎乐购自提点，去取货往往至少要等上 15 多分钟甚至更长时间，尤其时价格没有任何优势，而且作为从制造商手上购买同样商品的价格往往要比京东等其他电子商务提供商买同样的商品往往要贵许多，而后者除了价格优势，还直接以更快的速度将商品快递送到消费者手中。富士康企业的电子商务要取得突破，能和其他成熟专业的电子商务运营商同台竞争乃至成为行业领军企业，还有待与之向匹配高效，高品质低成本运作的供应链管理体系的建设和完善加以支持和促进。总之，从制造到渠道供应链管理体系和业务流程完善，仍旧任重道远，在吸取某些先进企业的经验之时，自身的管理创新也是至关重要的。

（三）供应链双方沟通不顺畅

客观来讲，目前富士康电子制造服务企业供应链中所有存在内部交易作业的每个事业群下的众多事业处都是独立经营管理的经济实体和成本中心，先前企业内部垂直整合集中集群近距离的利好逐渐消失，各环节出错的可能性大大增加，随着管理幅度随着组织的成长和分拆呈现的跨越式增加，上下游企业包括兄弟事业处间信息传输延迟及立场不同将导致双方沟通不足出现偏差或分歧，导致彼此占用过多的存储空间和存货成本。现今富士康电子科技公司系统上缺乏和所有供应商共同的业务处理流程和平台进行密切的信息交换, 当前过分强调成本,以成本降低为重心和中心的供应链管理价值观不利创建供应链合作互赢的共同愿景, 当品质,交期,服务与大部分供应商之间尚未建立和完善标准化的逐级上升的有效沟通机制和管道, 供应链组织间在利益或突出品质问题悬而未决时,不能得到高效,妥善及有效处理。因产品线的高度垂直整合，不同的事业群服务同一客户产品时，最终获利往往在产品系统测试出货的营运事业处实现，其下游的零组件，机构件事业处或部门甚至只能获取基本的制造成本，极度容易全员辛苦却摆脱不了所在部门持续亏损的局面。企业内部因在产品链所处位置不同“剪刀差”和根据营运成果决定员工收入和奖金的分配体制，造成不同事业处因营运成果产生极大的差距导致员工间心理的失衡，内部事业处间的沟通也是障碍重重。

目前维系这种不同事业群或事业处内部“顺畅”靠的是以董事长为首的创业高管个人的强势人格魅力和从上到下的严苛的管理指令-令行禁止，是难以持续的。内部的兄弟单位的沟通尚且存在以上诸多障碍，尚且如此，执行外交作业的企业外部供应商遇到的问题更多更尖锐，尤其时那些被“Cost down”砍得在亏损边缘不得不面对生存考验的的中小厂商，配合意愿往往更差，品质问题频发，沟通遇到困难时，时常需要核心企业相应的职能部门管理人员协助推动，或多或少都会影响到供应链的和谐，缺少凝聚力而难以形成供应链整体的合力和共同的绩效目标，真正实现互利共赢。

三、富士康电子科技公司供应链管理改进措施

（一）优化供应链选择流程

解决方案：采用供应应链管理延迟战略,在企业龙华厂 CNSBG 事业群 NSDI Switch & Server 产品事业处只进行通用设备裸机的组装,分销商处“成型”,即分销中心向市场前移动完成“本地化” (如图 4.1 C 客戶交換机和服务器供应链系統解決方案)。预计实施后安全库存减少为 5 周, 大幅减少库存以降低储存和管理费用,运费 &关税降低,从而总成本大幅度降低，而且一般的最常见的外观不良可以安排在当地重工或维修而不必退回，大幅度减少往返运输产生的物流费用，节省存储空间的占用成本和赢得异常能及时处理的宝贵时间，提升客户满意度。

（二）推动供应链管理体系建设

供应链管理体系立足于跨越多个组织的更大环境,所以应该把供应链作为一个整体系统看待,从系统整体合作,共赢的的角度,来研究,分析和指导供应链的管理工作。供应链不仅是所有功能的集成,它还形成了一种新的环境,协同,共赢是供应链管理的实质。富士康电子制造服务企业供应链体系设计和建设兼顾以下几个方面:（1）慎重选择和评估合作伙伴：供应链组织内个节点企业或部门的产品或服务过程实现能力和营运绩效，会直接关联和影响到其他组织目标的达成，因为个别企业的的某些方面能力短板或频繁发生重大品质问题或实践，导致供应

链最终的交付目标无法达成，在供应链管理中是绝对不被允许的，因此辨别和选择合适的合作伙伴作为盟友对供应链的整体绩效达成是至关重要的。（2）供应链管理流程规划和实际主要考虑以实际业务流程需要为主,既要关注从终端用户到初始供应商的市场需求信息，同时也要审视从初始供应商向终端用户顺向的不断增值的制造产品和提供相关服务的过程，双向换位审视检讨以避免机构设置和建立作业流程过于复杂,作业效率过于低下，人浮于事且会对管理工作造成诸多的负面影响。（3）透过紧密的技术协作,重点开发具有先进管理理念,有技

术创新能力,品质保证意识强的当地生产商,顺应本地化采购供应趋势，大幅降低物流成本。（4）尽量减少中间环节,缩短供应链以降低采购成本。原则上给生产原厂下单及交货，减少代理商等中间环节。包材栈板等体积大而且技术要求不高，品质风险相对较低，可以就近采购和按需交货，减少运输和仓储成本，（5）充分恰当运用先进库存管理技术,分析并制订最优化的采购数量和采购频率的关系组合，减少空间占用和储存成本。（6）适当采用委托第三方管理物流的方式与方法,促使运输成本和相关衍生的管理成本能够得到较大幅度的减少。（7）加强节点企业或内交部门的风险管理，避免组织生产过程过于死板，缺乏适应外部变化的弹性和能力，对某一方面的生产或采购过程中的问题，避免导致整个生产过程中的暂停。（8）建立健全多方应急处理机制。供应链管理过程中针对突发事件，应做好充分的准备和应急处理流程。例如对某些可以量化的指标设置管制上下限，当一个或更多个指标偏离正常水平或目标时，及时发出预警信号并逐层上升报告以获取更多管理资源介入使重大或紧急的问题得到及时妥善处理。促进及加强链内企业信息交流和共享，提高信息交流和沟通的效率。提高彼此相关联信息共享程度，如市场的预期需求，品质异常的信息共享和联动处理机制，订单发送和接收，生产计划传递，从而减少不确定性，使总体风险降低。

（9）强化有供应链管理中有竞争力的核心业务，摈弃非核心业务对生产要素中主要资源和资金的占用。如富士康企业以模具和精密连接器起家，后垂直整合上下游的产品制造，40 多年沉淀的大规模制造能力是其他竞争对手暂时难以超越的，需要持续巩固和加强，让强势变成更强势，积极变革其管理方式和薪资福利制度，透过供应链管理的创先高效，增加企业持续获利以分享员工，提供行业有竞争力的薪资待遇，福利和奖金，留住关键岗位掌握特殊技能和宝贵经验的技术人才，持续保持并强化其制造领域的核心竞争力。持续亏损且前景无望的低端制造要果断关闭和放弃，或以外包的方式加以解决，释放出更多的资源和资金占用。（10）避免企业过度盲目扩张，增加的物流成本和品质失败成本吃掉既有垂直整合带来的红利，也有因资金占用造成企业流动资金不足的风险。随着公司在国内遍地开花大規模圈地建厂，产品线持续内迁，及其设备搬迁费用，人员迁移及安置费用，物料的物流费用的大幅度增加和制程和产品品质持续下降，导致搬出的企业盈利更加困难，有些还不得不再回流深圳。因薪资福利增长的停滞和管理缺乏创新，众多公司中基层骨干管理和技术人才大批流失，客户抱怨频发和退货及重工增加成本的同时，客户订单也大批流失到竞争对手手中，此消彼长，企业多年在制造领域积累的竞争优势正在退逝，部分员工士气低落，在企业内工作过程中缺少中长期的发展目标和必要的企图心，对供应链的管理和提升造成事实上的重重障碍。总之，富士康公司供应链管理体系建设和持续改建，要综合考虑以上因素，提升整个供应链的稳定性，凝聚力和竞争力，促进链内企业或部门的共赢互惠，协调和可持续发展。

（三）建立供应链双方沟通与辅导机制

通过改善与供应商的业务处理流程,与供应商进行协同办公,进行密切的信息交换,创建供应链合作的共同愿景,培养相互合作信任的供应链文化,共同建立失信行为的防范机制,坚持公平的利益分配原则,加强共同学习和知识分享,形成彼此对例外事件管理的能力和响应速度,对供应链中的薄弱环节的供应商,企业要组织跨部门的专业功能团队如业务,采购,工程,制造和品保单位对其进行辅导,管理, 稽核和考评(Scorecard), 推动其 Q-D-C-S-T 综合能力的成长, 以强化供应链的均衡性和整体竞争力。建立异常处理逐步升级的机制和沟通管道标准流化程序,以便遇到沟通障碍时能及时重大问题能得到及时沟通和妥善处理。

图3 建立合作信任的供应链关系管理

在当前供应链整体竞争图存的大环境下，核心企业和链内企业供应链管理方式方法和均需要创新，以优化供应链管理，提升自身的同时形成合力。其中，企业内部的信息技术应用和信息流的快速可靠传递显得尤为重要，向上游和下游的供应链内节点企业或部门提供的信如果不真实，不及时，它会导致连锁反应，造成最终库存增加或无法及时满足客人的交货需求，由此可知没有内部信息技术作为基础将无法实现真正意义上的供应链协作，从整个供应链的积压评估计算，所产生的物料或产品报废和呆滞成本是非常大的，它会大大副增加成本和费用，造成无端浪费的同时吸收掉部分的企业利润。因此，加强供应链组织的有效沟通有很多积极意义：首先是获取快速的信息传递，实现快速反应。一旦供应链组织的一部分显示出不正常，整个供应链能立即得到及时的信息反馈，否则一旦市场变化，以市场为导向的一端快速的信息传递到供应链上下游，造成连锁反应，这样才不会导致生产和交货延误，或导致采购物料呆滞，浪费人工和各种成本，积压资金。其次能减少沟通成本。从以下几个方面可以成功地建立了战略供应链。首先.积极寻找合适的合作伙伴形成彼此一致利益共同体及战略联盟，各部分均以市场为导向，能快速响应瞬息万变的用户需求，形成责任互担，利益共享和紧密联系战略联盟，而不是自我设限，彼此局限企业自身的局部利益考量。举例来说，当供应链的最前端，核心客户面对市场为了竞争或获取市场的需要，必须采取低价策略时，供应链的各个节点企业或部门必须从长远考虑，共同积极应对和响应，而非计较一时的得失和利益分配及获得，能积极协助供应链整体的成功和核心竞争力的形成，在行业内共同做强做大。

其次，建立供应链内各节点企业或部门的整体绩效评估机制，以形成供应链凝聚力，增强其稳定性，一切以供应链的整体利益为出发点展开经营和管理活动.

最后,必须有效减少沟通成本，提升沟通的有效性并大幅增加供应弹性以满足客户快速变化的需求调整。在确保数据准确,快速有效传递并实现共享的同时,大幅,节省成本。所以供应链双方沟通与辅导机制就尤为重要了, 供应链双方或多方良性的沟通和互助辅导是形成共同经营战略和卓越的执行能力的前提。

结论

现代电子产品市场正在面临消费需求和销售环境的快速变化,人力成本持续攀升,土地和厂房租金和生产过程中必须的能源或资源（电力，汽柴油，天然气，水资源）价格的步步上扬，频繁的技术更新换代导致产品生命周期较以往却大幅度的缩短,单一机种生命周期内的生产数量大幅减少，产品和服务日渐个性化或客制化，制造行业整体利润严重下滑,维持企业制造能力所必需的生产设备更新换代和新产品新技术新制程开发需要巨额资金支持和持续投入，外加苹果，三星，谷歌，思科，戴尔和摩托罗拉等主要客户的订单需求锐减并且部分

新产品直接移转给竞争对手，新兴业务扩展困难，成长乏力的大背景下，富士康大型电子制造服务类企业如要能健康生存和持续稳建发展, 必须加速资金周转,快速传递与反馈瞬息万变的市场信息,不断沟通强化生产与消费及中下游供方间的联系,向客户和市场提供远超竞争对手价廉质优的产品, 以最快的速度和弹性（生产周期和成本）生产出满足客户需求的客制化的产品,以提高客户和终端用户满意度和忠实度。因此,只有建立高效的符合自身发展能协同组织上下游合作伙伴的供应链管理系统，才能从根本上符合提升富士康电子制造服务企业提升竞争力的要求, 实现企业长期持续稳定发展,劳资关系和谐，善尽企业责任和永续经营之目标。