沦为平庸的企业如何致胜？

 

历史上很多企业在发展的浪潮中沦为平庸，大多数被浪潮淹没，极少数企业奇迹般的从浪潮中走出来，甚至还站在了浪潮之巅。失败和成功的经验同样重要，但是，我们更希望看到别人是如何成功的，因为多数人会认为，模仿他人成功更容易获得成功。事实上，很多时候确实如此。

那么，沦为平庸的企业重新变得优秀，到底做对了什么呢？

有些企业，首先会从使命和价值观入手改变企业现状。

使命和价值观是看不见的，但是在企业提供产品和服务的过程中，员工和顾客是可以体验到的。一家企业衰败可能从官僚和腐败开始，也可能从行业衰退开始。但是，一家企业起死回生总是从企业文化的改变开始。

企业文化虽然不能直接创造价值，但是却会影响一个人的行动，影响一个人的创造力。执行力和创造力是可以创造价值的。

比如，2000年是保洁15年来第一次没有实现盈利目标，这成为当时的头条新闻。此时，雷富礼为改变现状而成为新任CEO。他发现，保洁此时的领导者一个个垂头丧气，情绪低落；对于利润下跌，业务单元和公司总部互相指责。雷富礼为了让大家摆脱恐慌，扭转大家互不信任和反唇相讥的心理，他从公司的使命和价值观开始入手。保洁此时需要一流的创新和执行力重获可持续增长。使命和价值观的改变正好可以帮助他做到这一点。比如，他当时提出消费者是老板的理念，帮助保洁在执行和创新上获得了巨大的成功。

大多数成功企业的文化总是以顾客为中心，为顾客着想，为顾客解决问题，能够持续关注外部环境的变化，发现社会上存在的问题并积极的去通过创新的方式解决。这就是德鲁克说的，企业是社会的器官。社会的器官必须为社会创造价值，能够为社会创造价值的企业自然会被社会接受和认可，自然就会获得较高的回报。

雷富礼当时也是类似的做法：首先关注有可能实现的外部目标，兑现具体的增长和财务业绩承诺；然后在内部设定足够高的期望值，鼓励大家采取更加大胆的创新和其他行动。

他们明确了构建企业增长的结构单元的目标。但是，保洁拥有很多子品牌，具体应该怎么选择呢？也就在该目标下的战略应该如何制定呢？

战略就是确定做什么以及不做什么。很多时候，我们制定战略只关注做什么，却往往忽视了不做什么。宝洁当时做出了几个简单而又清晰的选择：

1、聚焦于宝洁核心业务的增长。 宝洁有四个核心品类，它们是织物护理、头发护理、婴儿护理和女性护理。

2、向增长更快、利润更高、资产效率更高的业务倾斜。这一选择让宝洁专注于利用核心强项改变行业游戏规则，从而在美容、健康和个人护理等业务领域大获全胜。

3、与低收入消费者，特别是在增长最快的发展中国家的低收入消费者实现共赢。过去，宝洁旗下各品牌服务的主要是发达国家的中产阶级消费者。随着宝洁做出与全球更多消费者实现共赢的战略选择，这一局面发生了改变。

4、关于不做哪些事情，宝洁也做出了同样严格而清晰的选择：停止了一些业绩差的非战略性业务。比如，关停“玉兰油彩妆”等产品线；停止卷纸和纸巾等品类在亚洲市场的拓展；注销在代油脂上的巨额投资等。

总之，沦为平庸的企业要想重新站起来，就必须思考当下的核心问题是什么。业务下降是结果不是原因。企业属于社会的一部分，任何趋势发生变化，比如行业增速下降、技术突破和执行效率变低等，都会导致业务下滑。管理者必须找到现象背后的关键因素，分析关键因素的趋势变化，然后根据商业逻辑实现转变。