拉勾网人力资源总监：一个做招聘的公司怎么招人？

 

演讲者：拉勾网人力资源总监 | Sherry

在一家快速发展的公司成立初期，HR的核心工作重心一定是围绕着人员的引进，所以今天跟大家分享的核心主题就是，在拉勾这样一个做互联网招聘的公司中，我们是如何做招聘的。

今天的分享主要有四个部分，第一个是招聘工作的定位，第二个是如何在企业当中实现高度定制化招聘流程，第三个是招聘管理中的实施重点，最后是作为HR的共勉。

招聘工作的定位

区别于传统意义上的招聘工作职能定位，我们今天以HR面对的群体为依据，做了一个针对不同对象的定位：选人过程其实就是在做管理，对候选人是职业生涯管理中的一个阶段，对单个团队来说是打破原有平衡和重建平衡的过程，对于整个组织，招聘的核心价值是在做能力建设。

以上是从员工、团队以及组织这三个角度上来看。我们再来看对于招聘工作的实施主体——HR、TL的价值是什么。招聘对HR综合能力的考量是最全面的，需要负责招聘的HR对人力资源各模块知识都有了解。对于TL来讲，很多TL对HR的定位和自己的角色是没有认知的，感觉像是在做招聘外包（HR招人、TL用人），但我们要把这部分的职责还原给他，这是对他识人用人能力的考量。

每一个TL都必须具备招聘能力

在拉勾的发展初期，我们比较关注招聘工作对TL能力的提升。因为我们发现，很多创业公司的TL年纪都很轻，他对于人的管理（识人、用人）经验是不足的，那这时候人员流动率其实还是蛮高的，所以当时我们对招聘工作的价值重新做了定位，就是TL必须要高度地参与到这个过程中，而且是当责的。

招聘工作的本质就是一场高效的组织协作项目。对HR来讲，在大家过往的工作当中是怎样一个定位？比如说就是找简历吗，发简历，约候选人吗？这都不是招聘工作最核心的价值，本质是协同了公司所有的资源来对外做人才的吸引，这个时候是雇主品牌的一个集中展示；在拉勾，通过使用拉勾云人事的招聘ATS，HR可以和TL在同一个平台上协同处理招聘流程，共同决定人才的录用，同时对内部来讲，HR对于TL和候选人都充当了赋能者的角色，所以千万不要把自己仅仅定位在只是一个公司标准和流程的执行角色。

定制化招聘流程

这张图左半边是大家都比较熟悉的，发布JD、简历筛选等，这是一个招聘的流程闭环。右半部分是TL和HR在闭环中充当的角色。

初期我们在拉勾做招聘的时候，公司业务的扩展速度非常快，可能每天会大约有二十几个候选人要过来面试，那个局面很混乱。那么在招聘过程中，我们有一些比较有意思的玩法。

因为拉勾自身就是个招聘网站，我们自己的产品要让所有的TL都充分的体验，所以我们的传统是JD就是由用人部门负责人去撰写。刚加入拉勾的时候对这点我其实特别不适应，会怀疑TL的专业性，想要不要对他们来进行一个专业的辅导。但是后来发现，其实TL们对于岗位的核心职责要求是能写得非常清晰的，而且还带有自己团队的一些特色，可以让候选人更加全面、立体的了解这个团队。所以后来我们就敞开让大家来写，在发布之前HR进行二次审核。

因为当时只有2到3个HR做公司整体支撑，从精力上很难协助所有部门去做简历筛选和邀约。这时候我们就让用人部门主动发起招聘工作，谁有需要，就自己去筛选简历、发出邀约，HR全天待命、支持面试，你有需要的时候可随时来找我们、不需要提前约HR的时间，具体到面试环节上，就是有的时候是业务先见求职者，有的时候是HR先见。

可能大家会觉得，这样的面试流程安排会不会有点混乱，真正做起来的时候，这种扁平的团队协作方式会改变我们。因为传统的面试流程中，后面的业务面试官一定会对之前的面试官结果有要求，甚至会因为有了各自不同的立场，会有协作上的对抗。

所以我们在做拉勾的面试环节设计时就采取了另外一种方式：大家先不要给面试评估意见，等所有面试官都见过候选人后，我们再协同意见。所以通过这样的面试流程的改造，把原来的上下游的交付方式，变成了一个针对于候选人多维度的集体决策的方式，每个人都贡献自己对这个人的一份评估，最终的评估是立体的。

我们要求在招聘模块中，每个HR都是全才，从发布JD到简历筛选到邀约再到面试，每个环节都能够独立操作。那么在部门时间或能力不允许的情况下，HR就需要在各个环节中做到随时补充。

最后进入到offer和入职引导的过程。在这个过程中，我们会以职业导师的角色，出面和候选人进行一对一的沟通，而不是单纯去走一个流程（第三部分会重点讲）。

当然，我们如果想保证整个面试流程协作上的高效，那对于整个面试环节的组织、以及不同面试官的审核要点以及评判标准的一致性上，要求会很高，这个过程就是管理团队在识人上的共识过程，需要通过实践养成。

另外，所有招聘流程的线上管理非常重要，它可以帮助HR和TL信息保持实时畅通，共同推进招聘进程，防止招聘黑洞。这里要推荐自家产品——拉勾云人事来管理招聘，可以大大提升招聘沟通效率。

请招聘管理的实施重点

这部分主要有四个角度的管理，还有一些在我们拉勾内部实践的小例子分享给大家。

首先，招聘管理就是对TL的辅导过程。我们在招录环节对TL的要求分成了五个阶段，包括会提问、看得准、用的对、能发展、风险可控，这五个阶段其实是一个TL从招聘技能，到用人决策，再到对人的培养发展和风险管控上能力逐级进阶的过程。通常需要通过两到三个招聘周期，可以完成新晋TL的进阶辅导。

对TL的辅导手段主要是沟通。包括四个时点上的沟通，每个沟通环节的重点都不太一样。业务面试前的沟通，我们会侧重在TL对岗位要求的理解和对简历的评估，用来预测TL面试的质量。业务面试后的沟通，重点了解TL的面试评估意见，目的是复核TL面试准确率以及确认HR面试环节的重点（是个补位的动作）。到了HR面试后，我们还会和TL做一次沟通，目的是寻找业务和HR面试中的差异点和盲点，帮助TL照镜子，反思和改善，这比HR陪同TL去面试，效果是要好很多。

那在一个招聘周期结束后（即一个招聘岗位close后），我们还会同TL做这个招聘周期的复盘，重点看两方面，一个是对敲定候选人的融入带教怎么做，另一个是经历了这个招聘周期后，TL在上述五个能力阶段进阶到了什么程度，巩固经验、转化到下一个招聘周期中发挥。

招聘管理实施的第二个重点，就是对于组织、团队的影响。

在初期做HR的时候，很多同学会把新同事定位在满足岗位的职责要求。但是从组织视角来看，我们每增加一个员工，都会对原有团队带来冲击，这种冲击可能是正向的，也可能是负向的。那HR在招聘中要做管理干预，就是保证在新人加入的过程中对于团队的影响是正向的。操作的重点，就是对以下三方面是有预判的：新员工在团队中角色的定位、和团队现有成员的优势比较、以及团队氛围和组织发展阶段对新人融入的影响，并且可以针对这种预判制定有针对性的融入计划、同新人做好共识。

第三个，我们来看看对候选人的管理。

在拉勾做候选人管理，和其他企业对候选人的管理是有差别的。主要是两方面的考虑，一方面是我们的候选人即使不能加入拉勾，但他还是拉勾的用户，我们和候选人的关系仍在延续，另一方面，因为拉勾从产品到公司文化带有非常浓烈的互联网基因，所以很多跨行业的候选人会带着对互联网行业的向往甚至困惑，把拉勾的面试作为第一站、来体验和感受一下。

这种角色定位和候选人诉求的差异，带来我们在候选人的管理上，职责发生了变化——除了吸引候选人，我们会从HR的视角帮助候选人做职业发展的建议。

候选人管理上的实施要点主要有三个方向，第一个是面试结果的反馈，第二个是offer的沟通，第三个是入职引导。

在拉勾的面试环节中，我们都会在面试现场把面试意见反馈给候选人，包括职业规划、能力现状的评估、以及面试表现的评估。其实我们很多时候给到候选人的反馈是负向的，比如你在哪些方面可以调整改善，很多HR会有顾虑。其实只要态度足够真诚，结果足够客观，候选人其实接受度是蛮高的，而且很多候选人是期待了解这个结果的，只是不好意思问。这是一个相互鼓励的过程，我们也是通过这样反馈环节，在反思对在职员工的职业生涯管理如何优化和提升。

第二个是offer的沟通，我们会重点强调两个方向。第一个是要把公司的各项人事政策讲的全面一些，如果你是专门做招聘的，我建议你对其他模块了解的更加清晰一些，而不是告诉候选人等你入职之后会有人来跟你讲，或是跑去找其他HR来讲解，这会降低候选人的安全感。另一方面就是候选人最关心的薪酬待遇，沟通的时候我会建议大家用全面薪酬结合发展机会的视角和候选人沟通，把公司的定薪策略讲一讲，不单纯只是就薪酬的金额来沟通，才能达成共识。

最后一个就是入职引导，拉勾在这个方面做的还是做得比较重的。我们会在发offer之前跟候选人进行非常充分的沟通，把他将面对的这个环境当中的好和不好，挑战跟机会都跟他讲清楚。在前期做的共识跟承诺越充分，双方信息越对等，员工入职后的管理成本就越小。

另外，候选人确认offer后，我们会使用拉勾云人事给候选人自动发送入职登记表，用来监测候选人的入职意愿，如果候选人填写了入职登记表，那么我们基本可以判定他会加入，截止目前准确性达到了100%。

通过上面的几个举措，基本保证了拉勾候选人offer报到率和试用期的留存率一直保持比较高的水平。

第四部分管理是针对招聘过程中的工具、渠道和品牌的管理。这里我重点讲讲雇主品牌在招聘环节的落地。当一个候选人走入我们这家企业的时候，方方面面都在向这个候选人在展示这家公司怎么样。所以我们更加期待在公司内部去树立起来一个氛围，让所有拉勾同学都参与到这个过程中。

举个例子来讲，拉动内部来做的时候，我们会把前台小伙伴也会纳入到招聘角色当中来，那么这种场景下，前台小伙伴会对于招聘这件事是当责的，那么他的服务对象就招聘HR，而是面向候选人，比如说要倒水，要去打招呼。这个其实不是责任心的问题，更多来源于他对于自己角色的认知和职责定位上的差别，所以我们在招聘工作前期就和前台小伙伴做一些沟通，明确定位与职责。

同时还会通过激励手段来激发起小伙伴们对这件事情的认知跟主动性。我们用的激励方法其实也比较简单，就是拉勾的候选人特别喜欢给我们公司做评价，这中间会有对前台小伙伴的表扬，我们会把这些表扬抽取出来给到我们的小伙伴们。有了来自用户的直接反馈、看到了我们工作的价值，在下一次为候选人服务的时候，自然会更加尽心尽力。在把我们的候选人用户化和尊重每个候选人这件事情上，在拉勾内部已经形成了一个很好的文化共识，大家是都会自动自发的去做这件事，其实这无形当中也扩大了我们的雇主品牌影响。

以上就是我对招聘这件事的一个系统性的描述，主要是HR工作中的一些建议或者想法，今天的分享内容就到这儿了，非常感谢各位小伙伴，谢谢大家。

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关于「拉勾云人事」

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