eo分析 | 石化油服二次重组，下一步是做强事业部

 

三大石油公司先后整合油服业务，但实际成效差别较大。石化油服的组织架构中，地区公司、专业公司和事业部平行，实际上三者并不均衡。专业化重组，还有更多功课要做

eo记者 黄燕华

每年的3月底4月初都是上市公司上年年报密集发布的时段。营业额、净利润、板块盈利或亏损。年报不会事无巨细，公司内部的重组和人事变动，却可以为枯燥的数字提供鲜活的注脚。

根据3月30日《石化油服关于河南、华北、江苏、华东四家地区公司重组的公告》披露，重组的方案确定为：石油工程公司拟以其持有的河南公司100%股权作为出资，经评估后注入华北公司；同时，以其持有的江苏公司100%股权作为出资，经评估后注入华东公司。河南公司和江苏公司的股东将由石油工程公司分别变更为华北公司和华东公司。在此基础上，华北公司和华东公司将进行相应的业务整合，后续采取华北公司吸收合并河南公司、华东公司吸收合并江苏公司的方式，择机注销河南公司和江苏公司。这意味着，在向油服务板块开刀后，中石化集团旗下的8家地区油服公司缩减为6家。

事实上，早在3月13日、14日，中石化集团公司就分别在郑州和南京召开了华北石油工程公司与河南石油工程公司重组大会及华东石油工程公司与江苏石油工程公司重组动员大会。

对于此番动作，有中石化消息人士告诉记者，华北和华东油服区域性重组是傅成玉任中石化董事长时就确定的改革方案，实际上是中石化2012年石油工程专业化重组的深化，原计划在2015年底完成，后因中石化原总经理王天普被调查而停滞，直到今年才重新实施。

从专业化到区域化

2011年傅成玉入主中石化后，提出了“市场化运营、专业化发展、差异化竞争、一体化管理、集团化管控、规范化治理”的六化战略，并一直倡导“不能萝卜白菜一篮子买卖，萝卜要体现萝卜的价值，白菜要卖出白菜的价格”。正是在此背景下，石化油服走上了与中海油服相似的专业化重组之路。

2012年6月，中石化石油工程技术服务公司成立，中石化下属的8家油田企业的石油工程业务、资产、人员及国际石油工程公司、上海海洋石油局两家整建制单位划入石油工程公司，并随即对所属地球物理、工程建设和石油机械业务进行专业化整合。重组后的石化油服有8个地区公司，3个事业部和4个专业公司及2个合资公司，组织架构图如下：

（本图为eo记者根据采访及公开信息自行绘制，信息并不完备）

2012年的专业化重组的主要目的是实现油田核心业务与工程技术剥离，就地成立相应的地区工程公司。重组之后，地区工程公司的主要业务还是来源于原油田，比如胜利石油工程公司的业务主要还在胜利油田。重庆礁石坝则属于比较特殊的地区，作为全国唯一实现商业化开采的页岩气示范区，按照实际需求，各地区公司都可以进入。而在新疆地区由于本地没有专门的工程公司，石化油服下属的不同地区公司到疆作业，因而将不同公司的新疆队伍统一划归到一个项目组管理。

石化油服推进区域化重组的一个重要原因，是企业经营效益不佳，2015年更是急剧下滑。石化油服于3月31号在香港召开2015年业绩发布会，会上披露，2015年公司合并营业收入为人民币603.49亿元，同比减少36.1%；归属于公司股东的净利润为人民币2448万元，同比减少98.0%。中石化集团官方层面认为，此次石油工程区域化整合重组完成后，将进一步实现区域资源共享，降低运营成本，形成规模优势，提高抗风险能力。

而此次区域化重组，是在上一轮专业化重组的基础上进行的内部结构性调整，被认为“压力不大”。中石化油服板块相关人士告诉记者石化油服下属的这4家公司本身规模都比较小，重组为2家，对整个石油工程公司的业绩影响不大。推行此次区域化重组，主要是为了方便管理，基层受影响不大，受影响的是部分中高层管理人员。

据了解，这4家公司中，华北工程公司实力比河南工程公司稍微强，截止到2015年年底的净资产为22.1亿元。河南工程公司工作量一直都不饱满，截止到2015年年底的净资产为6.86亿元，因此本次合并对河南工程公司更有利。江苏工程公司和华东工程公司的工程业务本身都非常少，但相对来说，华东公司实力更强一些，截止到2015年年底的净资产规模为6.7亿元。同时，两家公司负担轻，生存压力不大。

有石化油服的人士告诉记者，按照原计划，新的华北工程公司包含中原工程公司、河南工程公司和华北工程公司3家，但鉴于河南和华北工程公司两家体量与中原公司差异太大，合并后，前两者很容易失去话语权，因此遭到河南和华北工程公司反对，最后形成了两两合并的结果。

改革不彻底

一方面，石化油服的成立与上市，实现了石油工程技术板块的专业化重组与市场化改革，另一方面，现行的组织架构及业务，是照顾当前利益格局的产物，具有一定的妥协性。

原中石化董事长傅成玉从中海油到中石化后，对中石化的工程技术服务专业化重组，主要参照的是中海油服的专业化重组路径。考虑到地区工程公司的存活问题，当时的改革并没有一步到位。2012年6月，中石化石油工程技术服务公司成立，中石化下属的8家油田企业的石油工程业务、资产、人员从油田中分离，成立了8家以井筒作业为核心业务的地区公司，当时并没有对属于同一地区的工程公司进行重组，这样做也减小了改革的阻力，也即意味着改革的不彻底。

与国际油服公司专业划分清晰不同，也与地区公司分工合理不同，石化油服的地区公司保留了与生产相关的核心技术队伍（钻井、测井、完井、固井），而4大专业公司，不管是海洋工程、地球物理还是工程建设又属于与油气生产相关的非核心技术。这样的设置让现有的3大事业部沦为鸡肋。从名称上看，钻井、测录井与特种作业，都属于工程的核心技术，但实际上，事业部并不能就专业领域对地区公司进行实务管理，徒有一副空架子。

石化油服的组织架构中，地区公司、专业公司和事业部是平行的，实际上三者并不均衡。有内部人士评价到，这是照顾当前利益的折中产物。

在国企改革的背景下，国家对油气企业从“管人管事管资产”转变为“管资本”，国有石油企业正在按照“主辅分离、做强主业、产权明晰、完善配套”加快专业化重组。专业化重组符合国家政策，通过改革，石化油服被赋予了独立的法人地位，而且通过上市融入了国内外资本市场，建立了相对完善的公司治理机制，落实了上市公司实质的、完整的、权责匹配的公司权责和独立法人，实现了公司责任与大股东责任的切割。

虽然国内三大石油公司先后对各自的油服业务进行整合，但实际成效差别较大。中石油也表示要对工程技术板块进行专业化重组，但其内部业务剪不断理还乱，目前还处在梳理资产的阶段。中海油服是最早按照专业化、市场化、国际化路线重组的，而今成为中国近海规模最大、实力最强的综合性一体化油田技术服务公司。中石化通过多次探索，最后走向了中海油的专业化重组之路，但困难还很多，在专业化重组的路上，中石化还有一段较长的路要走，如何做实事业部（专业公司）是下一步石化油服的改革方向。