阿里集团 CEO 张勇将不再包揽这家公司的一切

文 | 《财经》记者 管艺雯 宋玮 祝颖丽编辑 | 黄俊杰

3 月 28 日，阿里创始人马云被报道出现在杭州的次日下午，阿里巴巴集团召开总裁会，宣布了大规模改组计划 —— 阿里将设立六大业务集团，这些业务未来可以独立融资甚至上市募股。

​《财经》了解到，这是一场由阿里巴巴董事局主席兼 CEO 张勇启动的组织变革，马云没有出席总裁会。

​调整后，阿里依然是一家上市公司，法律主体、财务主体没有变化。新成立的六大业务集团大多延续自已有的业务板块。

​但调整后，各业务集团分别设立了 CEO，并将成立单独的董事会。这些业务集团 CEO 将不再直接对张勇汇报，而是对各自的董事会汇报。

​一位阿里人士称张勇花了几年时间做准备，这一次调整计划始于 2023 年初，“阿里 24 年的发展历史上前所未有，变化最大。” 另一位阿里人士形容这次的调整是一场 “巨变”，是翻天覆地的变化。

​一位前阿里高管形容，这是化整为零，“对于一个求变的集团而言是正确的策略。” 但他同样认为，这么大的变阵应该不是张勇能做决定的，“我估计要马云协助才能拍板。”

​上一财年，整个阿里集团完成的成交额（GMV）为 8.3 万亿元。中国人网上购物总额有快一半通过它的淘宝、天猫完成。到 2022 年结束的时候，整个阿里集团共有 239740 名员工，是腾讯集团的两倍多。

​这家庞大的公司同时经营着线上零售、线下商超、线上批发、物流、云计算等商业模式和团队基因完全不同的生意。

​张勇接管整个阿里集团后曾设置多种机制，试图解决阿里 “太大” 带来的问题。

​但频繁调整组织结构并不能挡住更具活力的竞争对手。根据《财经》从分析师和相关公司内部获得的测算数据，拼多多和抖音电商 2022 年的 GMV 之和近 4.5 万亿元，相当于阿里国内电商业务的一半以上。

​而文娱、外卖、酒旅等业务也没能在整个阿里集团的庇护下挑战行业领先的对手。同时环境也发生了变化，饿了么、盒马等业务已经不能使用淘宝庞大的用户数据。

​此次调整，有可能解决阿里的组织问题，让阿里各业务集团 CEO 承担更多责任。

​面对拼多多、抖音这样执行力更强的年轻公司，阿里各业务各自为战同样面对巨大的挑战。但在多位阿里人士看来，“相比 ‘合’ 在一起，‘分’ 是一个更好的选择。”

​资本市场也看好这一调整。消息发布后一天，阿里巴巴股价上涨12.23%，市值增加了2131亿港元，目前阿里在美股的市值为1.957万亿港元。

阿里集团 CEO 不再管理阿里的一切

阿里在 2021 年底设立了四大业务板块，并分别确定了各自的分管大总裁，当时这四人在内部被阿里员工称为 “0.5 层组织”，如果 0 层是 CEO 张勇，1 层是事业群，那么分管大总裁就是位于其中的 “0.5 层”。

​而这次调整后，《财经》了解到，张勇在内部称，“0.5 层将要变成真正的 0 层组织。”

​这意味着作为阿里集团董事局主席兼 CEO 的张勇将不再管理阿里的一切，每个业务集团的 CEO 需要对各自的经营结果负总责，不再向张勇汇报，而是向各自的董事会汇报。

​按照 “1+6+N” 的组织结构，阿里将分为三层 —— “1” 就是一个阿里巴巴的上市公司主体、6 个业务集团以及多家独立的业务公司。

​调整的背景是：在外部竞争上，它的对手环伺，而阿里各方面的增速都在放缓甚至减少；在内部，阿里已经成长为多业务、多业态的超大型组织，这些业务特质不同，面临的市场环境不同、客户不同、发展阶段也不同，过去很多年，在阿里的大体系之下，多数业务处于亏损状态，靠着淘宝和天猫赚来的钱长大，如今当这些业务彻底独立，他们必须学会自力更生。

​六个业务集团分别是云智能集团、淘宝天猫商业集团、本地生活集团、菜鸟集团、国际数字商业集团、大文娱集团，它们覆盖的具体业务包括：

云智能集团，由阿里巴巴集团董事长兼 CEO 张勇兼任 CEO。主要业务包括：阿里云智能、钉钉、天猫精灵、达摩院等，营收占比 8%（数据来自 2022 年第四自然季财报）。淘宝天猫商业集团，戴珊（花名：苏荃）任 CEO。主要业务包括国内电商业务大淘宝（淘宝、天猫、阿里妈妈）、B2C 零售事业群、社区团购业务淘菜菜、淘特和国内贸易（CBU）等，营收占比 69%。本地生活集团，俞永福担任 CEO。主营业务包括高德、饿了么，营收占比 5%。菜鸟集团，万霖担任 CEO。营收占比 7%。国际数字商业集团，蒋凡任 CEO。主要业务包括东南亚电商平台 Lazada、帮助商家在海外卖货的全球速卖通（AliExpress）、国际贸易（ICBU）等，营收占比 8%。大文娱集团，樊路远（花名：木华黎）任 CEO。营收占比 3%。

除去这六个集团，阿里集团还有多家独立的业务公司。包括盒马、飞猪、平头哥、阿里健康、大润发、银泰、瓴羊等。其中盒马已经在筹备独立上市。

​不是每个集团都一定能离开阿里独立生存。比如阿里集团财报将天猫的 88VIP 列为大文娱业务付费用户增长的主要动力之一。在集团支持下，该业务去年四季度的收入依然在下滑 6%、亏损 10 亿元。

​《财经》了解到，在独立的六大业务集团和业务公司各自的董事会中，张勇可能会加入到部分董事会中，但目前这些集团和公司的董事会人选暂未确定。

​张勇在过去几年已经退出滴滴、微博等被阿里投资的公司的董事会。他也不在列大润发和阿里健康的董事会 —— 它们都是阿里控股的独立上市公司。

​阿里健康董事会名单（不包括独立董事）

朱顺炎，董事会主席、执行董事。阿里健康 CEO。屠燕武，执行董事。阿里健康 CFO。沈涤凡，执行董事。阿里健康 COO。李发光，非执行董事。阿里集团资深财务总监。

大润发董事会名单（不包括独立董事）

黄明端，董事会主席、非执行董事；原大润发 CEO。林小海，执行董事。大润发 CEO。韩鎏，非执行董事。阿里集团同城零售副总裁。刘鹏，非执行董事。阿里集团副总裁，B2C 零售事业群总裁。

目前尚不清楚，在未来成立的阿里各业务的董事会里，张勇是否会有任职。

和张勇一样，不再负责阿里一切的还有这家公司的中后台职能部门。

​2015 年张勇设立 “大中台、小前台” 战略，希望建设统一的技术架构、产品支撑体系、安全体系、服务体系来支撑阿里多种多样的业务，希望提高前台业务的效率。6 年后，张勇在内部直言阿里的业务发展太慢，中台要变薄。

​现在，阿里的中后台职能部门将全面做轻做薄，这些职能部门将按照具体业务特点，进入对应的业务集团和独立业务公司，而涉及到它们共同需要的中后台职能，这些职能部门将以专业服务公司的模式来提供服务。

​张勇今天在公司内部向员工们表示，过去阿里的很多核心能力都是基于中台战略，但今天，组织需要加速、决策需要加速、市场响应需要加速，为了让业务跑得更快，“过去的生产关系需要转换，大家的心态要有所变化，真正为自己的业务而战。”

张勇的探索，阿里治理结构的变迁

2015 年 5 月，马云将阿里集团 CEO 一职交给张勇，四年后他又卸任董事局主席一职。此后，张勇亲力亲为，不只是管理阿里主业，他曾每月飞去东南亚开两天会，指挥 Lazada 的具体业务；也曾每周听取盒马汇报，关心只有几十家门店的社区团购试验业务盒马邻里有何进展；他还曾直接去饿了么上海总部开会，在饿了么，曾经专门有一间张勇的办公室。

​马云曾说，阿里就算做到 102 岁，也不应该超过 5 万员工。他卸任 CEO 时，阿里只有不到 4 万人，只有三大核心业务（B2B、淘宝、菜鸟）。

​之后 8 年，阿里的员工人数翻了 6 倍，年收入翻了 11 倍。此间，阿里先后收购了优酷、高鑫零售（大润发）、饿了么等业务，变得大而复杂。而大，本身就是一个问题。

​张勇很多年都是中国互联网最繁忙的 CEO，很长时间内，一度有 30 多人向他直接汇报。

​“像阿里这种又大、竞争对手林立、创始人又不在一线的公司，确实面临着一个非常大的治理难题。” 一位阿里管理层称。

​张勇试图探索更有效的治理方法。2015 年开始，他的探索主题是 “大中台、小前台”，出发点是解决公司大而低效的问题。他说，“希望不是重复造低级别的轮子，而是更高效地、造出更多不同的轮子来。”

​在 “大中台、小前台” 的基础上，2017 年 - 2019 年间，张勇引入委员会这一组织以加强治理。在这三年，阿里越来越走向 “一个阿里”。到 2019 年，阿里又设立了一个 13 人的经济体发展执行委员会，以阿里 CEO 张勇为首、蚂蚁集团董事长兼 CEO 井贤栋为其副手，共 13 人，下设五委四办，五委四办横穿、纵穿整个阿里和蚂蚁集团。

​该委员会在当时一度被视为阿里在业务层面的组织最高机构，重点在于业务的顶层设计，目的是统一阿里和蚂蚁的战略，实现 “统一指挥、统一发展、统一对敌”。尽管蚂蚁早在 2011 年已经和阿里拆分。

​但委员会本质是一种跨部门跨事业群的协作沟通单位，并没有对权责清晰划分。在多位阿里员工的感知里，这一声势浩大的发展执行委员会并没有实际发生作用。依然是 “逍遥子和他的总裁办” 在做业务决策。

​随着阿里和蚂蚁逐步切割，2020 年起，13 人的经济体发展执行委员会已停止运作。

​在此前后，张勇在内部就 “大一统” 导致的低效和组织僵化进行密集反思，随之而来的是将中台变薄。2021 年 7 月，阿里的 “百年阿里合伙人面对面” 现场，张勇称，中台太厚的话，前台很难独立发展、快速跑起来。

​2021 年起，阿里进入了新阶段 ——“多元化治理结构下的经营责任制” 开始推行。张勇在内部多个场合表示，让各业务负责人自己算好账。他在去年初的 CTO 线管理大会称，“把大锅饭的锅变小，每个人一口锅，清清楚楚。锅里就这点米，就这点水，就煮出来这点饭。”

​他认为推行经营责任制的作用是让业务在经营和资源上更好闭环，本质是 “让参与业务的各方能更好取舍”。

​变革是业务需要，也是环境需要。同年，阿里因不正当竞争被政府处罚 182 亿元。张勇公开表示，“我更坚定了应该全方位改革 —— 改革我们的业务，改革我们的组织，改革我们的机制。”

​此后，张勇试图持续放权，2021 年 12 月，张勇在他和近 20 位事业群总裁之间，增加了 4 个分管大总裁 —— 戴珊、张建锋、俞永福和蒋凡，由他们分别负责阿里的四大业务板块（中国数字商业、云与科技、生活服务和海外数字商业）。

​这一全新的组织结构确实发挥出了作用，让各业务板块的权力、责任更明确。同时，各个大总裁对经营全局负责，因地制宜独立制定不同的业务策略，应对竞争。

​但这还算不上是真正意义上的分权。比如，总预算怎么花，总裁们可以自己定。但总预算是多少，还是要集团批。一位阿里的高管说，很多重大业务决策还是由张勇决定，“CEO 拍板，总裁会更多是传达、同步”。

​用张勇自己的话说，“分管大总裁，是代表我和集团在授权范围内分管一部分业务。”

​从 2015 年至今，对于阿里这样一家拥有复杂业务的集团如何有效治理，作为 CEO 的张勇一直在探索解决方案，他的确解决了一部分问题，但又没有解决真正的问题。

​“阿里过去没有真正的分，也没有真正的合。” 上述阿里人士称。

​阿里集团有合伙人制度，允许创始团队任命公司董事会多数席位的权力，进而也可以决定公司高管的任命。

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​马云与蔡崇信，是 29 名阿里合伙人中唯二的永久合伙人。

​但马云在把阿里交棒给张勇之后，他在具体业务层面，是 “真正放手”。

​现在也到了张勇作为管理者，在业务上真正放手的时刻。