天虹超市的“样板店”实验：发力加工食品，销售最高增长70%

 

来源：第三只眼看零售 作者：陈星星

“从‘搬运工’到‘制造商’是零售企业打破行业同质化竞争主流选择，而加工食品则是目前促成这一转变的重要品类”。天虹超市加工食品部总监杨晓光告诉《第三只眼看零售》。

事实上，随着超市业态的逐渐发展成熟，单纯的食品日用品和生鲜在不同超市乃至不同渠道已较难产生差异，因而企业竞争力的打造需要更多依赖加工食品。另一方面，消费者开始寻求更加简便的一日三餐解决方案，也让众多企业看到了加工食品的增长机会。基于上述逻辑，2021年，天虹超市在深圳选择了三家门店作为样板店，以解决消费者一日三餐为出发点，对加工食品经营进行了一系列的调整。

具体来看，天虹超市的调整主要涉及以下三个方面。

首先，在门店布局上，天虹超市将加工食品区域由原来的超市边角转移到了中岛，并拿出了卖场较大面积，集中打造了面点熟肉、快手菜等售卖区域，让超市的3R商品在明厨亮灶的环境下产生更多销售。

其次，在经营方式上，天虹超市采用供应商供应商品、门店自制、联营三种模式进行组合，并且相应推出了品类合伙人模式，调动员工积极性。

最后，在商品层面，天虹超市加快商品引进汰换速度，持续丰富商品品类。同时，天虹超市要求商品进行高速汰换。

就实践结果来看，天虹超市的这一尝试已取得一定成效。改造后两个月时间，三家门店加工食品销售同比增长达到了近30%，其中宝安购物中心店加工食品增长超过70%。而加工商品的到店顾客中渗透率也翻了一番。

今年，天虹超市将继续在粤港澳大湾区以及江西、福建等区域选择部分门店按照上述模式进行改造，而后续新开门店业也将进行卖场布局及相应商品配置。

从社区店切入

着力培养用户消费习惯

目前，天虹超市超过60%的消费者为三口之家中的年轻父母。他们普遍工作繁忙，用来做饭的时间也相当有限。因此，他们大都需要足够简便的一日三餐解决方案。因此，天虹超市想要留住顾客必须提供相应满足其需求的商品。

但无法回避的是，超市在加工食品的经营上通常要面临三方面问题，即消费者对于半成品食材接受度不高，商品损耗大以及标准化程度低、店员难度高。而这也制约了天虹超市加工食品发展。

正因如此，天虹超市以解决上述三个问题为突破点，选择了三家社区店，在门店涉及的熟肉、烘焙、轻餐以及主食等加工食品进行改造实验。

在消费者接受度的问题上。消费者对于加工食品消费的顾虑主要为安全、新鲜、口味三个方面。这是由于消费者不了解商品的生产加工过程，也很难在卖场看到冷藏、冷冻商品加工后的展示。从这一点出发，天虹超市在样板间的打造中，重点调整了加工食品在门店的布局陈列，让消费者能够看到商品的生产加工过程。

天虹超市还设置了手工现制的水饺和包子柜台，消费者可以在卖场买到新鲜现包的饺子包子。在餐饮岛，天虹超市也会售卖现场制作的凉皮、肉夹馍、麻辣烫、铁板炒饭等商品。

在快手菜方面，天虹超市则加大了在门店的推广、营销力度。现场制作这部分商品集中展示，并配备制作视频的播放，同时，设置营养学会提供的季节性膳食指导性菜谱，进而提升消费者对这一品类的认知。

与之匹配的，天虹超市还在三家样板店留出了客座区，用以满足消费者现场就餐的需求，让他们有更多的机会去尝试。

针对卖场损耗大的问题，天虹超市采用卖场生熟联动的方式降低损耗率，在解决消费者接受度问题的同时，也在一定程度上控制了商品损耗。例如，天虹超市的水饺、包子馅料以及快手菜的食材都来自于超市食材。同时，预包装食材的现场加工也在一定程度上解决了短保商品损耗大的问题。

针对商品层面的标准化程度低、操作难度大的问题。天虹超市则选择将多数品类从联营模式转为自营模式，以此来强化自身对于商品的管控。

目前，天虹超市也在逐步搭建以总部为主的3R供应链体系，从而提升加工商品供应、品控的稳定性。此外天虹超市还在通过快进快出的商品引进策略筛选出优质供应商。目前，较之前提升三倍的商品汰换率就是证明。

品类项目负责制

超额利润分享一线员工

事实上，除了在商品层面的调整外，样板店的打造涉及到了门店的重新装修和卖场规划的调整。例如，为满足加工商品的陈列要求，天虹超市压缩了门店原有食品日用品的陈列面积。此外，门店还面临着一段时间无法正常营业以及自营员工增加带来的成本增加。

对门店来说，上述问题直接影响着门店销售，推行并非易事。而天虹超市能够顺利推行这一改造，与内部各个部门之间的协同推进有直接关系。

“这一项目的推行从超市总经理到片区负责人再到门店店长都是非常重视并且配合的。我们也制定了涉及采购、营运、设计、工程、陈列等环节的整体解决方案，并将其自上而下地推进。”杨晓光说道。

这一具体解决方案，从经营组织层面也有直接体现。

具体来说，天虹超市在加工食品上采用项目制的管理模式，每个项目单独考核盈利状况，用以保证整理盈利不受影响。据了解，目前天虹超市在加工食品上已有一半以上的项目实现了盈利。

而为了最大限度调动员工积极性，天虹超市则采取了新的激励措施，部分员工薪资增长超过100%。“以前员工可能一天只做出来十几只烧鸭，也不会主动销售，但现在大家都在投入全部精力用在工作上，多劳多得，每天上百只都有可能卖完。”杨晓光说道。

而除在薪酬上的激励机制外，对于表现较好的员工，天虹超市则提供了使其成为合伙人的机会。所谓合伙人就是天虹超市将某个品类的经营完全交给个人来做，公司除规定选品、商品定价外，不参与员工招聘、具体运营等工作。最终合伙人与超市按比例分配利润。

在杨晓光看来，天虹超市的加工食品经营起步相对较晚，此前在联营与自营问题上也有多次反复，去年，3家样板店的成功打造让天虹超市有机会加快在加工食品上的布局速度。而就整个品类经营来说，天虹超市还在不断调整与探索。

“在3R商品的经营上，我们已经度过了市场上有什么就卖什么的阶段，现在需要更多考虑消费者需求，给出解决痛点问题的方案。”杨晓光说道。【完】