清华控股的发展和借鉴 （作者 丁敏 v2017.3.21）

 

目的：

一、 了解和回顾清华控股的发展

二、 清控控股的组织构架及公司运营

三、 借鉴

一、基本情况

掌门人：徐井宏

1963年 出生

1988年 毕业留校，团委副书记、校办副主任、副总务长、校长助理

1999年 筹建清华科技园建设股份有限公司

2000年 清华科技园建设股份有限公司（2004年更名为启迪控股股份有限公司）

2002年 紫光股份发生亏损后临危受命担任紫光股份总裁（2003-2012年兼任紫光股份董事长）

2012年 任命清华控股董事长

财务指标：

核心成功要素：

1.

赶上了双好（好时候，改革开放和资本市场开放 + 好家底，依托清华大学）

2.

很好的局布，混合所有制 + 交叉持股，产业协同较强

3.

清控第一大股东控股众多子公司，品牌输出和增信效应强

4.

充分授权 + 适度监管

5.

凝聚了有本事的人 + 充分激励（高管持股）

6.

徐井宏的贡献（局做的很棒 + 会利用外力 + 开放交流open door + 及时解决了一些矛盾）

对我机构的借鉴：

无法借鉴，把自己的事情做好便可。

二、历史进程

华丽分割线以上，为笔者编写的核心摘要。

华丽分割线以下，为转载清华控股公众号原文

---------------------------

一、清华控股的背景与概况

清华大学成立于1911年，是中国乃至亚洲最著名的高等学府之一。在2016年9月6日发布的QS世界大学排行榜上，清华大学位列第24位，也是唯一进入前30位的中国大学。作为一所综合性研究型大学，清华大学共设有20个学院、54个系，覆盖理学、工学、经济学、管理学、法学、医学等11个学科门类。 在所有学科门类中，工程类学科尤为突出。到目前为止，清华大学的校友创建了超过2000家企业，遍布世界各地。

在改革开放的大潮中，响应政府号召，清华大学及所属教学科研机构，在上个世纪80年代中后期开始创办企业。清华控股是清华大学在整合清华创办的各类企业的基础上，经国务院批准，出资设立的国有独资企业和国有资产授权经营单位。清华控股于2003年9月由原清华大学企业集团改制成立，注册资本25亿元人民币。

清华控股与大批清华所属企业建立了以资本为纽带的母子公司关系。作为母公司，清华控股在制定清华大学产业发展战略，整合，调整结构，协调利益等方面发挥主导作用，是清华大学产业投融资、科技开发、成果转化、高新技术企业孵化、对外贸易及经济技术合作交流等重大经营活动的决策和管理中心。

近30年来，清华控股及其前身清华大学企业集团，已经孵化了1万多家创业企业，为10万余家创业企业提供了服务支持，培训了100万的创业者和产业团队，培育出的海内外上市公司总市值超过3000亿元。截至2015年，清华大学有累计44项重大科技成果通过清华控股转化为产品和服务，获得国家科技进步奖25项、国家技术发明奖19项，实现了60多项重大技术突破。截至2015年年底，清华控股成员企业累计申请国内外专利超过三万项，2015年清华控股研发投入在总收入中占比达到9%。到2015年底，总资产突破2100亿元，净资产达到700亿元，当年营业收入超过700亿元。

二、历史沿革

第一阶段：清华产业的起步与自发性发展（20世纪80年代初－1993年）。20世纪80年代初期，响应国家改革开放的号召，清华大学在1980年成立了全国高校第一个科技型公司——清华技术服务公司。在20世纪80年代中后期，随着改革的深化和市场的逐步开放，清华大学出现了创办企业的热潮，从各院系到学生群体和团委组织等，都开始积极创办企业。

1988年7月，清华大学组建了第一家综合型科技企业——清华大学科技开发总公司，由时任校长张孝文任董事长。清华大学科技开发总公司的主要业务是将学校的科技成果转化成商用产品并向市场销售。尽管当时产品技术含量有限，但是由于社会物资严重缺乏，很多产品一经推出便供不应求。同期，各院系以自身技术与专业优势创办的企业，也呈现出蓬勃发展的态势。截至1992年校办产业法人单位达到43个，包括科技型公司近30家、校办工厂10余家。受制于资金投入，这些企业的规模普遍都很小，也未形成系统的清华产业体系。1992年清华大学全校校办产业经营总收入和实现利润分别达到1.5亿元和2600万元。

第二阶段：清华产业的品牌化、规模化发展（1993－2003年）。1992年邓小平南巡及当年党的“十四大”提出以建立社会主义市场经济体制为改革目标，带来了市场的空前活跃。在科技开发总公司的运营中，时任总经理张本正认识到，从市场竞争和企业发展长远来看，有必要选择一个企业商号。1993年7月，科技开发总公司更名为清华大学紫光（集团）总公司。紫光集团的成立，标志着清华产业有了第一个企业品牌。1994年8月，清华大学组建了清华科技园发展中心，开始了科技园开发与服务业务的探索。1995年8月，清华大学又成立了清华大学企业集团，旨在对全校各类企业进行全面整合。1996年，清华大学以多个院系创办的企业为基础组建了同方股份有限公司。同方股份公司于次年在上交所上市，成为清华大学的第一个上市公司。1999年，紫光集团以优质资产组成紫光股份有限公司，并于当年在深交所上市。之后，由同方作为大股东组建的诚志股份有限公司于2000年在深交所上市。

企业集团、上市公司、多个企业和产品品牌等的建立过程，同时也是企业梳理和重组下属企业的过程，清华产业由此从早期的“百花齐放”的散乱式发展走向了规模化发展。到2003年底，清华各类产业总资产达到184亿元。

第三阶段：清华控股的组建与初步发展（2003－2012年）。随着国家经济的进一步发展，市场逐步趋于规范化，市场竞争开始走向激烈。企业内部管理的问题开始浮出水面，全国各地的校办企业普遍遇到了一些棘手问题，比如，当企业面临诉讼时，责任直接延伸到了大学，甚至大学的声誉和运行都受到影响。业界出现了两种声音：一种认为，高校的职责是教学与科研，应叫停所有产业；另一种认为，高校可以继续发展产业，但是需要规范。2001年，国务院办公厅下发了《国务院办公厅关于北京大学清华大学规范校办企业管理体制试点问题的通知》，同时，国务院体改办和教育部发布了《关于北京大学清华大学规范校办企业管理体制试点指导意见》。

在此背景下，清华大学开始启动规范校办企业管理体制的试点工作。2003年，清华控股在清华大学企业集团基础上改制成立，功能定位是负责全校产业布局和清华经营性资产的保值和增值。制度设计的基本思路是：作为清华大学的独资公司，清华控股在学校与经营企业之间建起了一道“防火墙”，学校投资形成的所有企业，包括各院系的企业，如紫光、同方、诚志等，都在统一核查和经过关、停、并、转，治理整顿等处理后划归清华控股作为母公司管理。此外，改制后，除清华控股之外，清华校办企业名称中基本不再出现“清华”二字。例如，清华紫光和清华同方，此后分别改名为紫光和同方，清华科技园建设股份有限公司改名为启迪控股。清华控股成立后，获得了较快的发展。到2011年底，清华控股总资产达到580亿元。其中，贡献最大的是几家上市公司。同方是其中规模最大的一家，2011年底资产总额约302亿元，它也是当时清华控股旗下唯一资产突破100亿元的下属公司。

第四阶段：清华控股的新发展（2012年至今）。2012年5月以来，在新的管理团队推动下，清华大学赋予清华控股以更大的授权，清华控股规划了未来7年的发展蓝图，启动了一系列战略性变革，将高科技与现代金融相结合，借助自我积累、并购、孵化等多种方式，实现了历史性的跨越式发展。期间，2012年9月，清控资产管理有限公司成立，清华控股着手打造产融结合的金融平台；2013年1月，清华控股发布新的战略规划；2013年，紫光集团收购展讯与锐迪科；2014年，华控技术转移有限公司和荷塘投资有限公司成立，清华控股加速科技成果转化，等等。在2012－2015年间，清华控股净资产年均增长34%，归属于母公司的净利润年均增长60%。目前，这一变革与发展仍在持续中。

三、新时期变革与发展的基点和前奏

1. 缘起——做一个“梦”

尽管在改革开放的大潮中，清华控股在经过前三个阶段的发展后取得了不小的成绩，但徐井宏接手时的清华控股也存在着非常突出的问题。

清华控股下属各个企业，基本上是依靠自身的努力发展，清华控股几乎无法在战略上予以引导和在资本、人才等资源上给予支持。主要表现为：

其一，清华控股本身没有任何经营业务，是一个单纯的管理公司，收入主要来源于从子公司获得的分红。清华控股每年还需要按照一定的递增指标向学校上缴分红利润，这使得公司能够使用的资金非常有限，甚至会出现入不敷出的状况。以2011年为例，大学对清华控股的分红指标要求是上缴一亿元，而清华控股从下属企业收到的分红只有八九千万，因此只能通过发行债券的方式来弥补差额。

其二，一些下属企业从清华控股获得借款，或者请清华控股作担保从银行获得贷款，后续经营出现困难时，无法及时偿还所占用清华控股的借款或银行贷款，直接导致清华控股资金链紧张，甚至出现债务危机等。

其三，各下属公司各自为政，无法形成合力，业务重叠和相互在市场上激烈竞争的事情时有发生。

2012年初，清华大学开始启动遴选清华控股董事长的工作。当时分管校办产业的常务副校长陈吉宁代表校方与徐井宏谈话，就学校希望由他接任清华控股董事长一职与他交换意见，同时表示希望就清华控股的未来发展听听徐井宏的想法。

徐井宏，1963年6月出生于黑龙江省一座偏僻的县城，右派家庭给其幼年带来的磨难锻造了他坚毅的性格。1980年徐井宏考入清华大学机械工程系，1988年硕士毕业后留校工作，先后担任清华大学团委副书记、校长办公室副主任、行政处处长、副总务长、校长助理等；1999年参与筹建清华科技园建设股份有限公司，并任清华科技园发展中心执行主任；2000年任清华科技园建设股份有限公司（2004年更名为启迪控股股份有限公司）首任总裁；2002年在紫光股份发生亏损后临危受命担任紫光股份总裁（2003-2012年兼任紫光股份董事长），带领紫光股份在八个月内实现扭亏为盈。

经过一番思考，徐井宏向陈校长提出，清华控股未来可以有三种做法。做法不同，企业的发展结果会迥然不同。他希望学校能就清华控股应该选择哪一种做法给出较为明确的指示。

第一种是“小做”，就是解决清华控股当时所遇到的资金链难题，以及其他方面的现实困难，在确保向学校逐年递增上缴分红利润的基础上，实现平稳发展。

第二种是“中做”，即在小做的基础上，做一些相对容易实现的内部改革与调整，在平稳发展的基础上，适当加快企业的发展速度。

第三种是“大做”——做一个“梦”，构建产学研联合发展的良性生态系统，通过清华控股将关系世界科技前沿、国家重大战略需求和社会经济发展的科技成果产业化，真正发挥清华产业对经济社会发展的支撑和引领作用。力争在重要科技，以及创新创业领域实现跨越式发展，打造清华产业独有的特色与贡献，追上并引领世界科技与创新发展的新方向。他指出，尽管清华大学在全世界知名大学中的排名相对还比较靠后，但是，清华的校办产业却有望在世界大学产业中独占鳌头。然而，他同时也指出，这个过程中需要大刀阔斧的改革，可能会伤筋动骨，会存在各种各样的风险与争议，因而需要学校有一定的承受力。

徐井宏随后从学校得到的答复是：“大家一起做一个‘梦’！”

2. 前奏——高管动员与七年（2013－2020）规划的出台

2012年5月，清华大学正式任命徐井宏担任清华控股董事长。在对清华控股的现状和未来做了仔细的思考之后，徐井宏在6月组织控股及下属公司的管理高层召开了一次内部工作会议。他在会上肯定了清华产业过去的“辉煌历史、巨大贡献”，同时特别剖析了“伤痕累累、困难重重”的现状。

他指出，清华控股现存的六大问题：第一，缺乏战略，看不清未来的发展方向；第二，由于体制机制的原因，管理松散，对下属公司缺乏真正的控制力；第三，各下属公司之间老死不相往来，且同质化竞争严重，缺少协同力与战斗力；第四，没有建立起真正的企业家队伍；第五，管控模式单一，没有针对不同类型的公司采取不同的管理方法，无法实现有效的管控效果；第六，缺少资本运作的能力，无法运用金融工具助力产业的发展，清华控股本身的资金链濒于断裂。

徐井宏也提出，尽管如此，清华产业仍然具备“雄厚基础”与“广阔前景”。经过几十年的积累，清华产业在实业运作、科技园区建设、科技成果产业化等方面已经拥有雄厚的基础，与社会同类企业相比，清华产业具有很大的优势。此外，从国家战略层面来看，中国经济正处于从要素驱动、投资驱动走向创新驱动的转型期，而清华产业正好符合国家的转型需求，因此，经过必要的改革与调整，清华产业必将拥有无限的发展前景。

在高管层面的改革动员完成之后，徐井宏首先借助咨询公司的力量，对清华控股及其下属企业进行了深度摸底，并在此基础上，制定了清华控股的七年（2013－2020）发展规划。根据七年发展规划，经过七年左右的发展，清华控股要努力成为高校产业的中国引领者和全球典范，产学研一体化的世界级标杆，创新型企业孵化、投资和运营的巨人，清华大学总体发展的重要力量和员工实现人生意义和价值的最佳选择，其战略目标是到2020年总资产和总收入双双超过一千亿元。

n 要点总结

清华控股自身的小问题：

1.

无业务，纯粹拿分红；

2.

借款和担保过多，资金紧张；

3.

下属公司无协同 + 同业竞争

清华控股体系的大问题：

1.

缺乏整体规划，发展目标不明确（到底要干什么）

2.

管理松散，下属公司缺乏真正的控制力（早期企业都这样）

3.

各下属公司之间老死不相往来，同质化竞争严重，缺少协同力与战斗力；

4.

没有真正的职业经理人队伍；

5.

管控模式单一，没有针对不同类型的公司采取不同的管理方法（或激励机制不明确）

6.

缺少资本运作的能力，无法运用金融工具助力产业的发展，清华控股本身的资金链濒于断裂。

四、体制机制改革

体制机制是企业发展的活力与动力的重要保障，有战斗力的企业家队伍是企业持续健康发展的关键因素。在获得清华大学领导层的认可和支持后，清华控股开始了体制上的探索、决策监督与管控模式、激励机制、干部聘任机制等方面的改革。

1. 体制改革的探索

混合所有制是国家对国有企业改革提出的一种路径选择，早在国家提出混合所有制改革要求之前，清华产业积极探索引入非国有资本的模式，形成多元化的股权结构，在人才资本和技术要素贡献占比较高的企业推动管理层及员工持股。紫光集团、启迪控股、清控科创等几家公司先后转型为混合所有制企业。例如，紫光集团是由清华控股持股 51%，民营企业健坤集团入股49%。

混合所有制的建立，为所属企业的大发展奠定了基础。以紫光集团为例，从2013年7月至2015年6月的两年时间内，紫光集团连续完成三次国际并购和一次外资入股：先是斥资17.8亿美元和9.07亿美元收购了美国纳斯达克上市公司展讯通信和锐迪科微电子，

成为世界第三大手机芯片企业；之后，与全球半导体巨头英特尔公司达成战略合作，英特尔向紫光集团旗下持有展讯通信和锐迪科微电子股权的控股子公司投资人民币90亿元（约15亿美元），并获得该控股子公司20%的股权；然后又斥资25亿美元收购新华三51%股权，成为中国排名第一、世界排名第二的网络产品与服务领军企业。

2. 决策与管控模式改革

之前，为了加强对校办产业的监督管理，清华大学设立了学校经营资产管理委员会（以下简称“经资委”）。经资委下设清华大学经营性资产管理办公室。经委会由多位校级领导和学校核心职能部门的负责人组成。清华控股的诸多经营决策，都须经过经资委的会议讨论通过，经资委中的学校领导又不大可能因为企业的发展频繁召开会议。

为了清华控股发展梦想的实现，清华产业需要建立更加科学的公司治理机制。为了将产业进一步推向市场，学校决定调整经资委的重大事项决策权限，出台了《清华大学经营资产管理委员会关于清华控股有限公司重大事项的决策审批权限的规定》和《关于规范与完善清华控股投资企业授权管理体系的意见》。调整后，让董事会承担更大的决策权和相应的领导责任。

在获得大学对清华控股更为充分的授权之后，清华控股着手对成员企业实行充分授权，并加强了监督管理，如在公司内部出台了《清华控股有限公司及所投资企业经营管理干部任用规定》、《清华控股有限公司干部谈话制度》、《清华控股有限公司及所投资企业高管人员任职和公务回避规定》、《清华控股有限公司内部审计制度》、《关于严格规范清华控股有限公司及所投资企业负责人履职待遇、业务支出的规定》、《清华控股有限公司及其所投资企业高管人员廉洁从业的若干规定》、《清华控股有限公司“三重一大”事项管理办法》、《清华控股有限公司差旅费、会议费和业务招待费管理办法》等一系列内部规章制度。

清华控股对下属公司的监督管理遵守两条原则：首先，不审核下属公司业务的可行性，由更具专业性、更贴近公司业务下属公司的董事会决定；其次，加强对下属公司的审计，重点在三个方面：第一，是否违反或者趋向于违反法律法规；第二，是否有失交易的公平性，是否存在关联交易；第三，是否对清华的品牌造成不良影响。其中，前一条是为了确保下属公司的业务自主权，而后一条则是为了确保业务的合法合规及符合清华控股的定位。

清华控股对下属子公司的重点监管对象，也随之发生了变化。之前，清华控股对于子公司的管理基本是从头管到尾的全程化资产跟踪管理。随后，清华控股提出要从“资产管理型”向“资本管理型”国企的转型。徐井宏认为，清华控股不是任何一家子公司的上级行政管理部门，而是投资人，是股东，要按照出资者的身份和诉求去监管。而且，对于子公司的管理则应分门别类，将子公司分为不同的类型，并根据不同类型选择相应适合的管理模式。循此思路，清华控股在对子公司进行分类管理理念的基础上提出了“孵化、投资与运营”三种管理模式。

“孵化”主要是针对有良好发展前景的创业企业，清华控股给予这类公司充分的服务、资源、资金等孵化支持，推动企业的快速成长与发展。

“投资”针对的是清华产业中一些非重点企业。对于这类企业，清华控股只扮演投资人的角色，从这些企业的日常运营中抽离出来，以便将更多的精力投入到真正需要推动的企业中。

“运营”针对清华产业中在行业中起引领作用的领军企业，对于这类企业，清华控股的运营管理方式也与此前大不相同，摒弃了全程管理的模式，取而代之的是给予运营团队充分授权，但是在风险控制、投融资、与其他子公司的协同、重大决策等方面予以充分支持。

3. 干部聘任机制

企业应该是企业家的事情，徐井宏认为，产业的领军人物必须是企业家，他指出企业家应该具备四项素质：第一，家国情怀，真正伟大的企业家应该具有强大的使命感；第二，学者智慧，企业家应该博学多才，拥有开阔的眼界，乐于并善于学习；第三，商业思维，企业家必须具备商业洞察力和判断力，深谙企业的发展规律；第四，江湖行动，所谓的“江湖行动”是懂规则、有信誉，不求完美求可行。

此外，他提出清华产业所需要的企业家还需要具备四个条件：第一，热爱清华，认同清华的价值观；第二，诚信，具有良好的社会声誉；第三，“攻过城、掠过地，甚至摔过跟头、撞过南墙”，在商场上经历过实战；第四，已经完成原始的资本积累。

在此基础上，清华控股与校方共同商讨并制订了《清华控股高级管理人员管理办法》，将绝大部分企业领军人物的聘用权限下移至清华控股董事会（清华大学出版社与同方除外），并取消了企业负责人的行政级别。在内部，清华控股出台了《经营管理干部任免权限及程序调整》规定。

从清华控股这一母公司层面出发，必须努力、发现、吸引、培养和成就企业家；企业要敢于引入奇才，善于培养全才，精于运用专才。紫光集团的董事长赵伟国、启迪控股的董事长王济武就是根据新的制度设计及理念聘任的企业领军人物。这两位均毕业于清华大学，在加入清华产业之前都已经历过多年商场实战，并完成了资本积累。此外，赵伟国是一名社会活动家和慈善家，已经累计向中国教育界捐赠超过6亿元人民币，王济武之前已经多次为母校捐款。

4. 激励机制

2012年之前，清华控股高级管理人员的薪酬由学校制定，以事业单位薪酬为基准。这一薪酬水平远低于市场竞争的要求，很难吸引人才，无法发挥应有的激励作用。徐井宏认为，企业的良好发展与人才素质密不可分，必须使企业管理人才分享企业的发展成果，才能激发团队的动力。

为此，清华控股又与校方商讨制订了《关于改进绩效考核与激励机制的意见》和《清华控股高级管理人员薪酬管理办法》，将高级管理人员的薪酬由原来的固定工资，变更为固定工资加浮动薪酬，即基本年薪+业绩工资+奖励基金，其中奖励基金与企业的分红、利润和净资产的增加密切关联。

n 要点总结

1.

体制上进行混合所有制改造，坚定市场化

2.

业务上充分授权，不审核下属公司业务的可行性；

3.

管理上，仅对交易公平性+清华品牌美誉度进行监督。

4.

清华控股不是上级行政管理部门，而是投资人，是股东。

5.

子公司管理模式分为三类，孵化（创业公司）、投资（非重点公司，扮演投资人）与运营（重点公司，充分授权）

6.

充分激励，基本年薪+业绩工资+奖励基金

五、产业布局调整

清华控股直接拥有同方股份、紫光集团、启迪控股、诚志股份四大综合性集团，每一个集团旗下又拥有非常庞杂的业务和子公司、孙公司。

在徐井宏看来，产业布局与发展要统一到七年规划要求的轨道上来。按照这一思路，清华控股着手对旗下业务进行价值链再造和产业重新布局。再造过程通常需要经过三个联系的环节：一是发现价值，即发现集团内彼此相关但彼此隔离的业务领域；二是重组价值，即重组集团内部关联业务领域，成为一个新的业务板块；三是提升价值，把集团内外参与共同经济活动的关联方整合为一个新的价值系统。经过重组，一部分业务被清理，另一部分业务被合并，还有一些新的培育和发展起来的业务组合其中。在四年间，清华控股逐步形成了六大业务群组，主要包括：多元化综合性科技实业孵化器、科技产业、创新服务、科技金融、创意产业、现代教育。清华控股期望通过这样的产业布局，形成支撑创新创业的自生长、自连接、自繁衍的生态系统。

1. 多元化综合性科技实业孵化器群组

这一产业群组发展的思路是：发挥清华产业科技成果转化与运营经验，通过带土移植等模式，致力于将关系国家战略、国计民生以及有重大影响力的科技成果产业化，培育一批细分行业的科技领头企业，其中的典型代表是同方股份和辰安科技。

n 同方股份

同方股份于1997年6月成立，1997年在上海证券交易所上市。公司以清华大学所属的计算机科学与工程系、电子系、工程物理系、热能工程系、建筑技术科学系、材料科学与工程系、自动化系、微电子学研究所等院系为依托，以信息、安防、节能环保为主业，按产业链孵化和培育了智能芯片、计算机、数字城市、大数据应用、多媒体、移动互联、知识网络、大军工、大安全、半导体与照明、环境科技、节能环保等与国家发展、国计民生密切相关的十二大主干产业集群，形成同方威视、同方人环、同方知网等一批企业，拥有一级控参股子公司50余家。2015年同方股份总资产568.6亿元，营业收入284.5亿元。清华控股拥有同方股份25.42%的股份，是第一大股东。清华控股总裁周立业（1963年出生，毕业于清华大学核电子专业）兼任同方股份董事长。

同方股份旗下的控股子公司同方威视，是技术创新与转化的一个典范。已成为全球领先的安检产品和安全检查解决方案供应商，为全球140多个国家和地区的客户提供安检领域最先进的创新技术、产品以及综合安检解决方案和服务。其产品及服务涵盖民航、海关、城市轨道交通、铁路、公路、港口和核电站、政府机关、银行、博物馆等重点安防机构和行业，在全球大中型安检解决方案和服务中占据三分之一市场份额，其大型集装箱检测系统和车辆安检产品全球市场占有率第一。

同方股份旗下的中国国家知识基础设施（CNKI），即“中国知网”平台，已经建成了世界上全文信息量规模最大的在线数字图书馆，拥有5000万固定读者、2.7万多个机构用户，文献总量达到2.8亿篇。用户遍及国内各行各业以及全球45个国家和地区。

n 辰安科技

北京辰安科技股份有限公司成立于2005年，是中国首个公共安全应急解决方案服务商，在应急平台关键技术系统与装备方面拥有完整的独立自主知识产权和核心技术，产品和服务包括公共安全综合应急、监测监控、预防预警、救援指挥相关系统和装备。公司创始人兼总裁袁宏永（1965年出生）现任清华大学工程物理系教授兼公共安全研究院副院长，公司首席科学家范维澄院士现兼任清华大学公共安全研究院院长。辰安科技于2016年7月在深圳创业板上市，其控股股东清控创业投资有限公司是清华控股的全资子公司。

除同方股份和辰安科技这两家之外，其他主要企业还包括：在化工系邱勇院士（现清华大学校长）为首的清华大学OLED（有机发光显示器）项目组基础上成立的维信诺科技有限公司；雒建斌院士团队通过多年攻关，在掌握了化学机械抛光核心技术的基础上成立的天津华海清科公司；蒋洪德院士作为汽轮机与燃气轮机领域的顶尖专家，带领团队成立的华清燃机公司，其自主研发、设计了达到国际领先水平的重型燃气轮机装备，突破了国际垄断；金涌院士团队基于世界领先的碳纳米管领域的研究成果成立了天奈科技公司，并成功实现了碳纳米管的批量生产和商业应用，该公司现已发展成为全球最大的碳纳米管生产商等等。

2. 科技产业群组

这一产业群组涉及TMT（Technology, Media,Telecommunication）、能源环保、生命健康三大领域。

其中，TMT以集成电路产业为主导，向泛IT、移动互联、云计算与云服务等信息产业核心领域集中发展。据统计，全球半导体市场规模达3200亿美元，全球54%的芯片都出口到中国，而国产芯片的市场份额只占10%。中国芯片产业每年进口需要消耗2000多亿美元外汇，超过了石油和大宗商品，是第一大进口商品。在此背景下，清华控股全力打造芯片全产业链布局。

在能源环保领域，清华控股积极布局核能、太阳能、固废治理等领域。

在生命健康领域，清华控股布局生物芯片、生物制药等大健康产业链条。

这一产业群组的代表性企业包括紫光集团、中核能源、诚志股份、博奥生物、启迪桑德，等等。

n 紫光集团

紫光集团的前身是成立于1988年的清华大学科技开发总公司，1993年改称清华紫光（集团）总公司，后更名为紫光集团有限公司。2009年6月，紫光集团增资扩股并引进新的管理团队，由在IT研发和投资领域打拼多年的赵伟国（1967年出生，毕业于清华大学电子工程系）担任总裁，后担任董事长，同时兼任清华控股高级副总裁。集团也由清华全资控股改制为清华控股持股51%，赵伟国担任董事长的民营企业北京健坤投资集团占49%。

2015年紫光集团总资产达到751.1亿元，成为清华控股旗下最大的企业集团。紫光集团于1999年发起设立并公开上市的紫光股份有限公司，由赵伟国兼任董事长。近年来，紫光集团响应国家“自主创新 安全可控”的集成电路发展战略，以“自主创新+国际合作”为手段加速发展。如前文所述，紫光集团先后收购了展讯通信、锐迪科微电子

和“新华三”，成为全球第三大手机芯片企业和中国排名第一、世界排名第二的网络产品与服务企业，并吸收英特尔注资90亿元人民币。目前，紫光集团正向泛IT、移动互联、云计算与云服务等信息产业核心领域集中发展，布局从“芯”到“云”信息产业全产业链，致力于发展成为世界级的高科技产业集团。

n 中核能源

中核能源科技有限公司成立于2003年，是在原国防科工委的支持和推动下，由中国核工业建设集团公司与清华控股共同出资组建的核能高科技企业，中国广核集团公司2007年对中核能源战略注资，成为公司的第三方股东。中核能源是国际领先的新一代安全核电的提供者，由原清华大学校长王大中院士领衔的技术团队提供理论基础和技术支持，是两项国家科技进步一等奖——高温气冷堆、低温核供热堆技术在国内唯一的工程转化研究与产业化平台。清华控股正在推动在中核能源的基础上组建更大规模的清控核能集团。

n 诚志股份

诚志股份有限公司于1998年在江西省注册成立，是江西省与清华大学省校合作的支持平台。2000年，诚志股份在深圳证券交易所上市。2000年，诚志股份在深圳A股上市。截至2015年，诚志股份拥有总资产49.3亿元，清华控股占公司股份的38.01％，是第一大股东。诚志股份是清华大学在生命科学、生物技术、医疗健康、液晶化工等领域成果转化的产业基地，在北京、江西、广东、河北、辽宁及境外拥有二十多家分子公司，形成了以环渤海地区、江西地区、广东地区及辽东地区为主阵地并辐射全国的产业布局。清华控股党委书记、副董事长龙大伟（1963年出生，毕业于清华经管学院）兼任诚志股份董事长。

n 博奥生物

博奥生物集团有限公司暨生物芯片北京国家工程研究中心，以清华大学为依托，联合华中科技大学、中国医学科学院、军事医学科学院等于2000年成立。公司现已发展为囊括健康科学研究院、转化医学研究院、工程转化研究院、转化生物信息研究院、健康技术研究院等五大研究院，旗下有北京博奥晶典生物技术有限公司、北京博奥医学检验所有限公司、博奥颐和健康科学技术（北京）有限公司、东莞博奥木华基因科技有限公司、成都博奥新景医学科技有限公司等五大子公司的集团化运行架构。公司董事长由清华控股总裁周立业兼任，总裁兼首席科学家是中国工程院院士、清华大学医学院教授程京（兼任清华控股高级副总裁）。

n 启迪桑德

启迪桑德环境资源股份有限公司是深圳主板上市公司，长期致力于废物资源化和环境资源的可持续发展。公司主营业务涉及固体废弃物处置系统集成、环保设备研发制造与销售、城乡环卫一体化、再生资源回收与利用及特定区域市政供水、污水处理项目的投资运营服务等诸多领域。2015年桑德集团与清华控股、启迪科服达成战略合作，启迪科服成为公司第一股东，桑德集团为第二股东。公司下辖湖北合加环境设备有限公司、北京桑德新环卫投资有限公司、桑德再生（天津）控股有限公司等企业。

3. 创新服务群组

早在国家提出“大众创业、万众创新”的口号之前，启迪控股运营的清华科技园就已经开始了为社会与创业者提供创新服务。在积累了创新创业服务的经验之后，清华控股对创新服务进行了一系列的拓展布局，包括旗下清控科创管理运营中关村创业大街，打造“小样社区”，以及与清华经管学院等14个院系合作建设面向清华师生和校友的创意创新创业服务平台x-lab等。清华控股旗下的启迪控股孵化培育了大批优秀企业，其中数码视讯、中文在线、海兰信等29家企业成功上市。

n 启迪控股

启迪控股股份有限公司成立于2000年7月，其前身是成立于1994年8月的清华科技园发展中心。2012年，启迪控股改制，清华控股持有44.92%的股份，由王济武（1970年出生，毕业于清华经管学院）全资持有的北京百骏投资有限公司持有30.08%的股份，并由王济武担任总裁。2016年4月，王济武接替清华科技园创办元老梅萌担任启迪控股董事长，同时兼任清华控股高级副总裁。2015年，启迪控股总资产503.8亿元，公司控参股在深圳证券交易所主板上市的启迪古汉、启迪桑德、紫光股份，在香港主板上市的启迪国际，在纳斯达克上市的世纪互联，以及在深市创业板上市的中文在线等上市及非上市企业300多家，管理的总资产超过1000亿元人民币。作为启迪控股的旗舰产品，清华科技园（TusPark）是世界上单体最大的大学科技园，园区总面积77万平方米，入驻企业超过1500家。清华科技园已成为跨国公司研发总部、中国科技企业总部和创新创业企业的聚集地，同时也是清华大学服务社会功能的重要平台。除清华科技园外，启迪控股还在南京、苏州、扬州、福州、郑州、广州、重庆、合肥、陕西、上海、无锡、深圳、香港等地建立数十家启迪科技新城或科技园。

n 清控科创

清控科创股份有限公司成立于2010年9月，是以科技创新服务为主营业务的科技园区建设运营商和科技服务提供商。清控科创旗下包括专注于科技园区开发建设与运营的专业平台——清控科创恒业投资有限公司，专注于创业、产业、咨询服务的全新平台——北京清控科创科技服务有限公司以及专注于投资初创期和成长期企业的投融资服务平台——科创资本。清控科创管理运营中国第一条创业大街——中关村创业大街，第一个“互联网+”的产业促进平台——清控科创易招商，等等。

4. 科技金融群组

2012年以来，清华控股提出按照“产业为本，金融为用”的原则，大力发展科技金融，推动科技创新与金融深度融合，实现技术资产、知识产权的资本化、商业化。清华控股围绕“全产业、全周期”布局全线基金、全牌照金融和互联网金融，2015年资产管理规模逾700亿元。对资本力量的重视也是清华控股战略变革的重要一环，在清华产业的一系列并购中，清华控股的基金都发挥了重要的作用。清华控股在这一产业群组中的重要企业有清控资管集团等。

n 清控资管

清控资产管理集团有限公司，简称“清控资管集团”，成立于2012年，由清华控股出资设立。清控资管集团主要从事资产管理、股权投资、投资咨询等业务，是清华控股金融资产与金融业务投资、管理和运营的平台。清控资管集团将自己定位为科技金融而非一般金融，通过科技创新与金融创新的融合，实现技术资产、知识产权的资本化、商业化。目前，清控资管集团已经初步完成建立全线基金业务，包括：母基金（FOF），夹层基金、并购基金，产业基金，创业投资基金和证券基金等；正在建立金融牌照业务，包括：保险、证券、信托、银行、金融租赁、集团财务公司等，以实现全牌照金融业务体系；建立面向企业全发展周期的金融服务平台；实践开展基于资金链的信贷经营业务、基于产权链的资本运营业务和基于产业链的金融服务业务。清华控股的金融投资业务由毕业于清华大学自动化系博士、经管学院博士后的雷霖全面负责，担任清控资管集团总裁，兼任清华控股高级副总裁。

5. 文化创意产业群组

清华控股致力于推进文化与技术创新的深度融合，打造文化创意产业集群，涵盖设计咨询、出版传媒和文化艺术三大领域。代表企业包括清控人居、清华大学出版社等。

n 清控人居

清控人居是以国内第一家以国家最高科学技术奖——“两院院士”吴良镛教授提出的人居环境理论为指导的大型人居环境科技产业集团，依托清华大学建筑学院、环境学院、美术学院、土木水利学院等学院，面向中国新型城镇化发展需求，提供涵盖规划、设计、咨询、建筑、工程等全产业链的综合性解决方案。它致力于推动智慧城市、低碳城市、海绵城市、文化名城等建设，为中国新型城镇化建设提供创新模式和综合解决方案，拥有同衡规划院、建筑设计院、清尚装饰、国环环境、清城睿现等规划、设计、建筑、装饰、文化遗产保护等领域的十几家企业，所设计和施工的项目荣获150余项国际国内顶级大奖。清控人居由清华控股全资所有。

6. 现代教育群组

2013年12月，清华控股出资设立全资子公司慕华教育，进军在线教育产业。慕华教育及旗下企业的主要业务为在线教育平台开发及运营、在线课程制作与运营、数字校园软件系统的开发与推广、在线教育相关媒体的运营以及在线教育相关企业的投资与并购。该公司旗下运营的“学堂在线”是全球三大MOOC（大规模开放式在线课程）平台之一，是中国第一个由高校主导的MOOC平台，是最大的中文MOOC平台。它面向全球提供国内外一流名校的优质在线课程，目前已有近1000门课程上线，注册用户超600万，用户分布全球近170个国家和地区。2016年6月，清华大学与联合国教科文组织正式签约，“学堂在线”成为联合国教科文组织国际工程教育中心在线教育平台。

n 要点总结

1.

局布的很好，产业协同效应很强

2.

清华控股第一大股东控股，品牌输出和增信效果强

六、主要业绩

一系列大刀阔斧的改革与发展举措，带来了清华控股的快速增长。截至2015年底，清华控股合并总资产达2100亿元，当年总收入710亿元，归属于母公司的净资产183亿元。同期北大方正集团，总资产为1966亿元，但总收入为805亿元。截至2016年6月底，清华控股总资产已接近3000亿元。在2003-2015年间，清华控股累计实现利润总额203亿元，累计归属于母公司的净利润49.12亿元。其中，2012-2015年累计实现利润总额133亿元，累计归属于母公司净利润32.55亿万。2012-2015年归属于母公司的净资产年均增长34%，归属于母公司的净利润年均增长60%。

在子公司层面，从2012年的同方一家独大（同方是当时唯一一家总资产突破100亿元的公司）的局面，已经发展成长为紫光、同方、启迪三家资产过五百亿的集团公司。2015年，在清华控股2100亿总资产中，紫光集团已经跃居为第一位，总资产约700亿元以上，同方总资产在550亿元以上，启迪股份总资产接近510亿元。

七、清华控股的发展模式与未来之路

1. 清控模式

回顾过去四年以来清华控股走过的道路，徐井宏将其发展模式高度概括为“三链融合”与“五条路径”叠加下的清控模式。

n 三链融合

三链，是指创新链、产业链和资本链。清华控股战略变革与发展的核心，是初步搭建起了“创新链”（科技成果产业化，全方位推动科技创新）、“产业链”（培植创业生态系统，推动关系国计民生、国家战略安全和有重大社会意义的产业发展）、“资本链”（运用资本孕育创新创业生态系统）三链融合的创新创业生态系统。在这一生态系统中，清华控股依托清华大学在科研和人才上的独有优势，围绕创新链部署产业链，围绕产业链完善资本链，围绕资本链助力创新链，进而实现人才、技术和资源的交互迭代，产业、资本和市场的融合推进，孵化、投资、运营的协调发展，各群组板块在有机协同中快速发展。

在创新链方面，清华控股作为清华大学服务社会、科技成果转化与产业化的最重要平台，始终坚持科技成果产业化，全面推动科技创新。清华控股全资设立了华控技术转移公司，致力于探索产学研一体化的创新模式，同时融合社会资源，搭建产学研一体化的运营平台；建立了科技成果转化基金——荷塘投资，推动科技成果转化，实施产业化来推动创新；创新园区覆盖全国23个省，38个城市与地区，同时还负责运营中国首个创业街区，面向社会提供全方位的创新创业服务。

在产业链方面，清华控股依靠创新与资本不断拓展产业链，推动关系国计民生、国家战略安全和有重大社会意义的产业发展。依托国家生物芯片工程研究中心，建立博奥生物，开启了中国生物“芯”纪元；依托清华大学公共安全研究院，建立辰安科技，引领国内公共安全应急产业走向世界；围绕国家光盘工程研究中心，建立中国知网，成为全球最大的中文知识信息资源提供商。通过并购整合了通信芯片领域全球排名第三和第四的展讯和锐迪科，形成紫光集团集成电路设计产业，融合清华大学微电子创新资源，推动通信技术安全自主可控，全面创新。

在资本链方面，清华控股运用资本孕育创新创业生态系统。清华控股建立了母基金、PE、并购基金等全线基金，布局了证券、保险、财务公司等金融牌照业务，设立清控三联发展互联网金融业务。整合资金资源持续推动创新，用资本链条链接产业和创新，恪守“产业为本、金融为用”，助力科技创新与金融创新的融合，推动资本成为科技创新和产业升级的不竭动力。

一方面，清华控股依托清华大学的国家重大科技成果转化进行内部产业培育，另一方面又在创新引领行业开展外部并购，在“孵化+投资+运营”创新型企业的过程中，最终实现清华产业的自我繁衍和可持续发展。

n 五条路径

在徐井宏看来，对于清华控股的六大业务群组的发展来说，走如下五条路径是其获得快速发展的重要原因。

创新迭代：根据时代与市场的发展趋势，不断推进技术创新、体制机制创新、连接方式创新。在体制机制创新方面，清华控股不仅在混合所有制、决策机制、干部聘任机制、考核激励机制与监督机制方面各有创新，释放了企业活力；在业务层面，重技术型的清华产业更是在先进制造、集成电路、能源环保、生命健康等方面不断创新，打造了多家行业领军企业。

竞合发展：随着全球化与专业分工日益深化，企业从竞争走向竞合是大势所趋。清华控股引进英特尔注资展锐科技，与西班牙电信、中国联通共建创业空间，与惠普联手打造新华三集团，做强紫光股份，与国家开发银行合作做大集成电路产业等，都充分体现了这一点。

产融互动：社会化大生产和资源有效配置要求产业资本与金融资本融合，需要以融助产，以产促融。紫光集团借助金融资本斥资近200亿元收购展讯通信、锐迪科，强化集成电路产业布局；清华控股、启迪控股70亿元并购桑德环境，布局能源环保；紫光股份150亿元收购华三科技等。

跨界融合：将传统产业与新兴产业相互融合，通过互联网与传统的教育、金融、分销行业融合，推出在线教育、互联网金融与供应链金融；运用技术创新激发新兴市场潜力，将能源、制造与软件领域与技术创新相结合，分别开发出第四代核电、高端装备与公共应急系统；运用人文关怀构筑跨界新生态，将设计咨询、文物保护、出版传媒与人文关怀结合，分别开创出人居建筑、文化遗产的数字再现与数字出版。

聚合孵化：清华控股通过聚合空间、资本与服务三要素，搭建创新创业协同体系，打造辐射全球的创新网络，运营全球最大的大学科技园、中国首个创业街区，在北美、南美、亚洲和欧洲等国家和地区建立创新基地。

2. 清华控股的未来之路

尽管清华控股的此次改革取得了显著成效，清华产业因此步入了崭新的阶段。然而，徐井宏清醒地看到，清华控股的未来发展，仍然面临诸多挑战，仍需要在改革与创新的道路上不懈努力。徐井宏的主要思虑在于：

第一，清华控股的下一步发展目标是什么？当初制定七年发展规划时提出的2020年“双千亿”目标，一个已经实现，另外一个很快就将提前实现。在徐井宏及其团队眼中，清华控股的目标不仅是孵化几家创业企业、转让和开发几个重大项目或为公司、为清华挣多少钱，他们经常提起的，是背靠清华这一全国乃至全球首屈一指的大学，清华控股应该如何在以创新引领中国未来经济发展中发挥关键作用，清华控股应该在企业界、在相关的产业领域、在全社会承担起怎样的历史责任和使命，应该具有怎样的竞争实力与功能价值。在公司内部，不少员工已经开始展望打造“万亿”清华控股的新梦想。收入或资产达到万亿量级的清华控股，又将是一个怎样的企业呢？这一目标有可能在什么时候实现呢？

第二，清华控股如何更好地进行产业布局的调整？四年间，清华控股着力对庞杂的业务进行梳理和调整，同时与时俱进地大力拓展核心业务、进入一系列前景看好的新兴业务领域，并强调各业务之间要形成合力，已经取得了显著成效，六大业务群组的架构就是调整的结果。不过，总体来看，清华控股的产业布局，仍然显得有些杂乱，整个公司进入了众多产业领域，在其中的一些业务领域中已经形成了较大的规模和较强的竞争力，但是，在进入的众多产业领域中，规模小、市场竞争力有限仍然困扰着清华控股的发展。未来，哪些业务应该成为公司大力发展的核心业务？哪些业务应该成为公司新的增长点？哪些业务应该重组或者剥离？还有，清华控股在这几年加大了国际化的力度，既包括加大产品出口力度，也包括前往海外并购全球技术领先的企业以及与国际巨头合作。未来一段时间，国内市场无疑仍将是清华控股最为重要的主战场，但海外市场的业务拓展、全球范围内的资源整合已经成为清华控股发展的应有之义，清华控股又该如何在全球范围内布局自身的业务？

第三，清华控股该如何完善公司的发展模式？“三链融合”+“五条路径”的清控模式，既是对过去四年清华控股走过的发展道路的清晰描绘，也是未来清华控股进一步发展应该坚持的发展思路。在未来的发展中，这一模式又该如何进一步在实践中获得丰富、完善和提升？2016年6月，在“铸重器

赢未来”清华控股·第一财经夏季达沃斯论坛上，清华控股正式发布了“星聚计划”和“基石计划”，分别聚焦创业孵化生态体系的升级和重科技项目的研发转化：未来五年，清华控股将培育出超过500家资产过亿的科技创新型企业；投入500亿元研发经费，设立100亿元科技成果转化专项基金，加速转化50项重大科技成果，其中不少于5项达到世界领先水平，实现重科技产业从追赶到引领的突破。未来几年，该如何卓有成效地推进这些重大计划的落地？还应该推出哪些新的重大计划？

第四，清华控股该如何适应体制要求？无论是财政部门，还是教育部门，出于对国有资产保值增值的考虑而加强对校办企业的监管，这都是非常有必要的，这些要求对于规范企业管理在某种程度上发挥着至关重要的作用。但面临市场激烈竞争，企业的高效决策如何与严格的国资监管相适应，这需要企业管理的提升，也需要加强对国资监管的充分理解和认识。加强沟通，将信息的不对称性降到最低，实事求是，本着对国资的保值增值的出发点，这些都是针对现有监管机制的重要保障。

笔者投资专栏：zhuanlan.zhihu.com/dingmin第五，清华控股如何适应校办企业的时代使命与最终走向？徐井宏认为，从宏观层面来看，由于企业和大学在发展规律、管理方式、运行机制、外部环境甚至社会定位、发展动力、核心目标等方面的本质差异，在中国经济高速增长的特定阶段，高校创办的企业具有自身独有的活力，承担着时代赋予的使命，产学研一体化的模式创新无论对国家还是对学校都具有非凡的意义，因此未来高校企业依然存在着巨大的探索和发展空间。但是，大学从根本上是教学科研机构，大学服务经济的本质在于人才培养、知识文化传播、科学技术创新，并以这些价值为基础的企业孵化，运营大型企业不应该是大学的长期使命，中国高校企业在某一天完成了其历史阶段性使命之后应该发生新的蜕变。将来，清华控股也许会转变为“清华大学创新基金会”模式下股权资产、金融资产和固定资产的有机组合，以一种全新的模式来实现自身新的使命，一流学府的世界级产业航母将来可能会以另外一种形态呈现给世人